“De IT-oplossingen om de administratieve lasten te verlagen hebben te weinig resultaat. De overheid voert nog steeds onvoldoende regie over de IT-projecten. De focus ligt te veel op de techniek en de burgers en bedrijven, waarom het uiteindelijk gaat, raken uit beeld. Dat blijkt uit onderzoek van de TU Delft in opdracht van het Adviescollege toetsing administratieve lasten (Actal)”. Aldus de aanhef van een artikel over ‘fouten binnen de overheid’ in de Automatiseringgids van afgelopen week.

Het zou natuurlijk te makkelijk zijn om de specifieke ‘organisatiecultuur’ van de overheid op de korrel te nemen, hoe verleidelijk ook. Als oud-militair, lees: oud-ambtenaar, ken ik de mores binnen de overheid behoorlijk. Ook mijn ervaringen de laatste tien jaren met de overheid als ‘buitenstaander’, leveren voldoende input om ‘iets’ te vinden over het omgaan met fouten in deze organisatie. Dus beste lezers……..”ik doe het niet”. Alhoewel het best wel verleidelijk is om de overheid als referentiepunt te nemen, daar waar het gaat om het maken van fouten en hoe daarmee om te gaan. Nou, voorruit dan maar. Het omgaan met het maken van fouten is iets, wat typisch thuishoort bij een specifieke organisatiecultuur. Mijn eigen ervaring binnen de krijgsmacht is, dat fouten maken soms niet mag/kan in verband met de grote impact maar in veel gevallen prima is mits hiervan door allen van geleerd kan worden. Ik gok, dat dit bij andere overheidsorganisaties ook het geval is.

De kern van geciteerd artikel in de AM zit volgens mij dan ook in het feit dat er schijnbaar niet word geleerd van fouten uit het verleden. Uiteraard speelt ook mee of er überhaupt fouten gemaakt mogen worden in een organisatie. In een cultuur waar fouten maken not done is, worden volgens mij juist wél fouten gemaakt! Het is niet realistisch om in een organisatie waar mensen de hoofdrol spelen, ervan uit te gaan dat er géén fouten gemaakt worden. Mensen maken altijd fouten…………daar zijn we nu juist mensen voor en dat onderscheidt ons van computers en robots, die overigens ook wel eens fouten maken. Maar ja, dan word toch weer de schuld gegeven aan de mensen, die ze geprogrammeerd en geproduceerd hebben. Wetenschappelijke onderzoeken naar ‘lerende organisaties’ wijzen keer op keer uit, dat daar waar geaccepteerd wordt dat mensen fouten maken een organisatie ook echt leert en vooruit komt. In een organisatie waar mensen fouten mogen maken, durven mensen te experimenteren en grenzen te verkennen. Steevast leidt dit tot nieuwe ideeën, slimme innovaties en niet onbelangrijk, een prettige creatieve werksfeer.

Mijn advies voor organisaties is dan ook altijd, om ruimte te geven aan de mensen. Laat medewerkers experimenteren, stimuleer buiten de gebaande paden te wandelen en vastomlijnde kaders te passeren. Natuurlijk worden er dan fouten gemaakt maar in een omgeving waar dat is toegestaan, zullen mensen bijna altijd leren van (zelf)gemaakte fouten en ze aanzetten tot vernieuwing. Kortom, stimuleer experimenteren en mensen gaan leren. Bewaak wel, dat van gemaakte fouten ook weer wordt geleerd en het effect zal worden versterkt. Organisaties die geen fouten maken komen nooit een stap vooruit……..als ze al bestaan!

Beste lezer, ik ben een beetje in de war. En nee, dit heeft niets van doen met mijn leeftijd of de uitwerking van mijn medicatie tegen mijn longontsteking van de afgelopen weken. Ik ben in de war door de treurige stand van zaken rond het ‘samen’ werken, opereren, optreden en ontwikkelen binnen organisaties. Of beter gezegd, het ontbreken daarvan! Juist in de moeizame tijden van nu verwacht je dat in eenzaamheid opererende medewerkers, afdelingen, divisies en managers elkaar opzoeken om het beste uit alles te halen. Maar NEE… wat ik zie is juist het tegenovergestelde! Ik zie individuele werknemers, afdelingen, teams en leidinggevenden zich nog verder terugtrekken in zelf opgetrokken torens en heilige huizen. Daar waar we in crisistijd elkaar op zouden moeten zoeken, koesteren, warm houden en inspireren vluchten we weg in onze privé-bunkers en gaan we doen waar we als mens eigenlijk van nature héél slecht zijn op toegerust zijn, namelijk solo optreden!

Even voor alle duidelijkheid dan maar. Wij als mens zijn niet gemaakt om autonoom te opereren, enkele zonderlingen uitgezonderd. Wij worden niet voor niets op één hoop gesmeten met kuddedieren en zoogdieren. Wij vinden het van huis uit nu eenmaal heerlijk comfortabel en veilig om tegen de medemens aan te schurken. En niet alleen voor de veiligheid en warmte. Wetenschappelijk is al jarenlang bewezen, dat mensen vooral samen in staat zijn om nieuwe dingen uit te vinden, onbekende werelden te ontdekken en revoluties te veroorzaken. Sterker nog, de mens is het ideale wezen om op te treden in groepen. De mens is in staat om het beste bij anderen naar boven te halen, om zijn groepsleden te stuwen naar ongekende hoogten en zichzelf te laten stimuleren door de prestaties van zijn mede groepsleden. Waarom zie we dan tegenwoordig in veel organisaties juist een tegenovergesteld gedrag? Waarom zie ik bij het bezoeken van veel organisaties dan juist een minimale inspanning en behoefte om samen op te trekken voor gemeenschappelijke doelen? Sterker nog, bij organisaties die zich midden in belangwekkende veranderingen bevinden, liggen de grootste storingen en knelpunten juist op het gebied van (geen) samenwerking! Steevast zie je organisaties worstelen met thema’s, die voor een groot deel terug te voeren zijn naar het aspect samenwerking en/of integratie. Veel ICT organisaties voelen zich genoodzaakt om procesmatig werken te implementeren. U wilt niet weten hoe vaak ik als reden voor deze implementatie het argument ‘betere samenwerking’ heb gehoord uit de mond van de opdrachtgever.

NEE, beste opdrachtgever… eerst moet u zorgen, dat uw mensen en teams überhaupt samenwerken alvorens u kan nadenken over procesmatig werken! Om maar even een van mijn antwoorden te citeren. Het feit dat dit al een uitgangspunt is bij veel organisaties zegt al genoeg over hoe wij denken over het thema samenwerking. Als we in deze tijden als organisaties willen overleven moeten we, buiten effectiever omgaan met onze kennis en resources, flink aan de slag met innovatie! Op bijna alle agenda’s van directies staat innovatie met stip op de eerste plaats. Vraag is, hoe je dit als organisatie vorm moet geven. Een van de eerste stappen moet zijn dat we nadenken over een optimale samenwerking in denken én handelen. En natuurlijk kunnen in een organisatie niet honderden mensen tegelijk bezig zijn met innovatie. Maar samenwerken is ook niet blindelings álles samen willen of moeten doen. Samenwerken is een concept, een strategie om bepaalde doelen te bereiken. Een van de eerste aandachtspunten bij het concept samenwerken zou een ‘gezamenlijke doelstelling’ moeten zijn. Hoe eenvoudig en voor de hand liggend het ook lijkt, in veel organisaties zijn gemeenschappelijke doelen heel ver weg. Een gemeenschappelijk doel vinden we van oorsprong al in een goed geformuleerde missie en visie. Dit zou het brede gemeenschappelijke belang van een organisatie moeten zijn. Helaas weten u en ik beide, dat er tegenwoordig ontelbare andere doelen, zoals bijv. ‘persoonlijke targets’ in een organisatie rondzoemen, die met de beste wil van de wereld niet meer te herleiden zijn naar de gemeenschappelijke missie of visie van een organisatie. En dan beste mensen… gaat het onherroepelijk mis! Als oud-militair weet ik als geen ander, dat over het aspect ‘samenwerken’ geen enkele discussie was. Zonder optimale samenwerking waren doelen onhaalbaar en liepen en lopen mensenlevens gevaar. Ik roep niet direct, dat we als organisatie allemaal het bedrijfsmodel van een krijgsmacht moeten adopteren, maar weer eens oorspronkelijk en beter nadenken over het aspect samenwerking zou niet verkeerd zijn.

Misschien moeten we in organisaties maar eens een nieuwe functie of rol introduceren van iemand die zich enkel en alleen toelegt op het aspect samenwerking, we zouden dit een ‘participatiemanager’ kunnen noemen. Ik hou me aanbevolen…!

Ja lieve mensen, dit is geen grap… deze bestaan echt! Dit zijn niet alleen organisaties die bestaan in Avatar 3D! In aansluiting op een discussie, die al in vele fora en vakbladen gaande is, zou ik ook nog graag even een enorme, massieve knuppel in het hoenderhok willen smijten. In een interessant gesprek met vakgenoten vandaag, hoorde ik van een meer dan gemiddeld grote organisatie in Nederland die het volgende had opgemerkt; “hoe kon het zijn, dat projectleiders die tot in hun cellen waren getraind en begeleid in Prince2®, veel beroerder een project realiseerden dan hun ongeschoolde collega’s?”

De vraag was met name interessant en ook urgent, daar deze organisatie al vele karrenvrachten met euro’s had uitgegeven aan scholing en advies omtrent Prince2®. De volgende vragen dienden zich dan ook aan; moeten we nog meer tijd en geld investeren in Prince2® en WAAROM zijn de “leken-projectmanagers” wel succesvol? Even voor de goede orde, we kunnen in deze case de term Prince2® vervangen door willekeurig iedere andere methodiek. Tevens kan en moet deze organisatie nog meer vragen stellen, waaronder bijvoorbeeld hoe het mogelijk is dat mét Prince2® kennis de projecten niet succesvol zijn. Uiteraard spelen in een dergelijke situatie veel aspecten een rol; context, organisatiecultuur, inhoud en resultaten van projecten. Maar laten we toch even van de volgende spannende stelling uitgaan: organisaties zijn OOK succesvol ZONDER methodes en frameworks!

Jaha beste mensen, nu gaat het een beetje pijn doen… Nu raken de methodiekengoeroes een beetje geagiteerd. Nu gaan zij zich beroepen op ‘al die Best practices, die staan beschreven…’ Nu worden de ITIL® versie 2 en 3-followers een klein beetje onrustig. Die gaan waarschijnlijk zeggen, “dat ITIL® al 25 jaar een Best Practice framework is en dat ITIL®V2 de defacto standaard is voor het beheer van IT infrastructuren” Ja, dat zeg ik ook al jaren… en waarom? Omdat het zo is! Maar de meest intrigerende vraag is natuurlijk, of we weten wat er gebeurt zou zijn óf nu zal gebeuren indien we géén methodiek (meer) gebruiken. Hebben we hier al die jaren wel onderzoek naar gedaan vraag ik mij af? Natuurlijk helpt een methode als ITIL® of Prince2 wel. Maar vergeleken bij WAT? Hebben organisaties de afgelopen jaren iets anders dan methodieken en frameworks wel een eerlijke kans gegeven?
Ik denk van niet. Ik vermoed, dat bedrijven die ‘ongemak’ en/of ‘gedoe’ bespeurden zich hebben laten leiden door goedbedoelde adviezen, boeken, wervende artikelen en spetterende congressen en seminars. Begrijpt u mij niet verkeerd beste lezer, ook hier is niets mis mee. Maar mijn dilemma blijft nog steeds hetzelfde. Hebben we een andere aanpak, van wat voor type dan ook, een eerlijke kans gegeven? Hadden we misschien niet alleen goed moeten constateren en vastleggen waar het probleem in onze organisatie zat? Alleen al de zoektocht naar de echte sores in een bedrijf is al een half gewonnen wedstrijd. Hadden we hierna niet eerst ons ‘gezonde verstand’ een kans moeten geven, alvorens een enthousiaste frameworktrekker of methodiekengoeroe in te schakelen?

Heeft u een probleem met projectmatig werken en nodigt u een adviseur uit gespecialiseerd in Prince2®, dan mag u eens drie maal raden welk advies u krijgt… Lukt het u niet om u klant tevreden te stellen met uw IT dienstverlening? Nodig een gecertificeerde ITIL® Expert als adviseur uit en u kan er vergif op innemen, dat ITIL®V3 de ultieme redding gaat worden!

Nogmaals, ik wil de beproefde methodieken en frameworks niet tekort doen, zij hebben blijkbaar de afgelopen jaren successen opgeleverd. Een aantal van deze successen heb ik ook persoonlijk ook mogen meemaken. Ik blijf echter met een ongemakkelijk gevoel zitten… hadden we, of sterker nog, MOETEN we niet eens terughoudender worden met het inzetten van de bekende methodieken? Moeten we niet wat meer vertrouwen op het gezonde verstand, inzicht, improvisatievermogen encde creativiteit van onze mensen alvorens platgetreden paden te bewandelen? Ik denk dat iedereen hier misschien een stuk gelukkiger van wordt… behalve dan die Prince2®- of ITIL®V3 consultant!

Ik ben onlangs gevraagd een aantal workshops te verzorgen bij een groot ICT bedrijf over de stelling, dat kleine bedrijven succesvoller zijn dan grote bedrijven. In de aanloop naar deze workshop heb ik natuurlijk wat vooronderzoek gedaan en inderdaad blijkt uit onderzoek dat kleine bedrijven in de meeste gevallen echt succesvoller zijn en beter presteren dat hun grote broers. Interessante vraag is natuurlijk, waardoor dit komt…

Zonder direct in allerlei wetenschappelijke discussies te schieten, kan iedereen zich wel een beetje voorstellen dat een klein team bijvoorbeeld wendbaarder, flexibeler en creatiever kan opereren dan een groep van 250 mensen.

Uit recent onderzoek blijkt dat kleine bedrijven met name succesvoller zijn door hun innovatiekracht. Zij zijn beter en sneller in staat innovaties te bedenken en te implementeren dan grote bedrijven. Ja logisch, zult u als trouwe lezer denken… u snapt ook wel dat je met een klein creatief team sneller tot concrete ideeën komt dan in grote trage, bureaucratische organisaties waar ieder idee getoetst, afgevinkt en vertaald dient te worden in de bekende businesscase! Ook vanuit de groepsdynamica weten we al lang dat kleine teams efficiënt en flexibel kunnen operen. Meredith Belbin, een van de bekendste onderzoekers op het gebied van team- en groepsgedrag, heeft al heel lang geleden een veel toegepast model ontwikkeld, waarin de negen belangrijkste teamrollen zijn aangegeven. Zij heeft ook ontdekt, dat een volledig efficiënt team al uit drie personen kan bestaan daar mensen in staat zijn drie verschillende rollen te vervullen. Kortom een team kan al volledig operationeel en functioneel zijn als deze bestaat uit slechts drie personen! Uiteraard worden er dan wel eisen gesteld aan de competenties van deze groepsleden maar dan lijkt me niet meer dan normaal.

Waar ook al sinds jaar en dag blijkt dat kleine teams succesvol zijn, is in het militaire bedrijf. In alle krijgsmachten ter wereld opereren elite-eenheden en special forces bij voorkeur in kleine teams van twee tot vier teamleden. Deze teams zijn zorgvuldig samengesteld uit leden die volledig complementair zijn qua kennis en vaardigheden en elkaars vaardigheden en verantwoordelijkheden zonodig kunnen overnemen. U hoort mij niet zeggen dat alle bedrijven nu moeten gaan opereren als een militaire eenheid, maar vaststellen waarom deze kleine groepen/bedrijfjes, zo u wil, succesvol zijn is zeer interessant.

Bedrijven hebben de afgelopen jaren de neiging om steeds maar groter en massiever te worden. Het uiteindelijke resultaat is vaak dat zij minder snel kunnen reageren op marktbewegingen en vragen vanuit de klant, terwijl dit voor bedrijven in de dienstverlening uiteindelijke een absolute must blijkt te zijn. Iedereen snapt dat een groot bedrijf steeds minder in staat is snel in te spelen op veranderingen en innovaties. Ideeën en initiatieven van individuen worden vaak niet ontvangen en als ze al wel ontvangen worden zijn we een jaar verder en is de sense of urgency alweer verdwenen. Komt er ook nog bij, dat het effect van deze gang van zaken op de mensen en hun enthousiasme vaak een desastreuze uitwerking heeft… zij zullen vervallen in afwachtend gedrag en niet meer met frisse ideeën voor de dag komen. Een ander typisch ‘symptoom-van-grote-bedrijven’ is de onoverzichtelijkheid voor de werknemers. Veel mensen weten echt niet meer waar de ‘grote doelen’ liggen van de organisatie en zijn ze vooral bezig met hun eigen specifieke takenpakket. Niks mis mee hoor ik u denken… maar in veel ICT bedrijven hebben we flink ingezet op een procesmatige benadering van het werk en zijn begrippen als End-to-end serviceverlening dagelijkse kost. Tja, dat dit allemaal niet van een leien dakje gaat snap ik nu wel…

Grote bedrijven zullen nu echt niet massaal uiteenvallen in kleine effectieve teams, dat snap ik uiteraard. Wel is het interessant om als groot bedrijf eens ‘kleiner’ te denken. Ondanks grote volumes, grote afdelingen en/of businessunits is het zeker mogelijk om een slag te maken in bijvoorbeeld de aansturing, het bedrijfsmodel of de samenwerkingsverbanden. Laat grootschalige afdelingen eens nadenken over een kleinschalige aanpak, dus formeer kleine teams met groepsleden die elkaar aanvullen qua kennis en competenties en geef deze teams meer vrijheid in handelen. Laat de directieve managementstijl varen en geef mensen op de werkvloer weer meer eigen verantwoordelijkheid en vrijheid in handelen… wedden dat grote organisaties succesvoller worden?

Mijn credo voor volgend jaar zou dan ook zijn: “THINK SMALL…….BECOME BIG”.

“Zeker 55.000 mensen hebben zich inmiddels geregistreerd bij het zogenoemde Bel-me-niet register. Volgens staatssecretaris van Economische Zaken Frank Heemskerk “loopt het storm” bij het register…” aldus de laatste Automatiseringsgids. Mag ik effe lachen, beste mensen? Een ‘bel-me-niet-register…..????? Dit meent men toch niet serieus, mag ik hopen. Het blijkt zelfs door het ministerie van EZ te worden gesponsord….het moet niet veel gekker worden! Nou, nou van Beem…..een beetje rustig aan hoor ik u denken. Jij wordt toch ook al jaren lang gebeld, precies op het moment dat je de eerste welverdiende hap warm voedsel in je mond wil steken? Lees verder »

Tenzij uw het afgelopen jaar onder een steen heeft geleefd, zal het u niet ontgaan zijn dat jan-en-alleman aan de Twitter is. Ik heb zelf een maand geleden ook maar eens een Twitteraccount aangemaakt, want als “zelfbenoemd IT professional” mag je deze innovatie toch niet links laten liggen in de huidige ontwikkelingen. Nadat ik plotseling verrast werd door voor mij totaal onbekende ‘followers’ van de vrouwelijke kunne, die HEEL graag van alles van me wilde, heb ik mijn Twitterproject even tijdelijk geparkeerd. Tja, het was te verwachten dat ook binnen dit fenomeen spam snel zou toeslaan, waarvan acte. Toch ben ik wel erg geïnteresseerd in de mogelijkheden van deze ontwikkeling. Natuurlijk zit niemand te wachten op mijn melding ‘dat ik nu lekker een terrasje aan het pakken ben aan de Waalkade in Nijmegen…” Lees verder »