Tja beste lezers, het kan geen toeval zijn… precies een jaar geleden heb ik een blog geschreven over de geweldige prestaties van Sven op een wereldbekerwedstrijd! Hij verpulverde toen het record op de 10 km en leek van een andere planeet te komen. Deze week heeft volledig in het teken gestaan van de deceptie door het bizarre wisselincident. Ik wil in dit geval even fijntjes wijzen op de schijnbare vergankelijkheid van succes. Een week geleden ben je nog de ultieme held en Neerlands hoop in Olympische dagen, nu

ben je de schlemiel die zich als eerste schaatser in de wereld laat beïnvloeden bij het wisselen door een coach, die even een kleine verstoring in zijn hoofd had! Ik zou het graag met u over de effecten van dit merkwaardige schaatsmoment willen hebben. Hoe kan het zijn dat een gehele natie door een dergelijke gebeurtenis collectief depressief wordt?

Grofweg de helft van de totale Nederlandse bevolking heeft de slaap niet kunnen vatten na de desastreuze avond. De volgende dag heeft het bedrijfsleven waarschijnlijk tientallen miljoenen euro’s schade gehad aan improductiviteit, daar hun werknemers eerst elkaar nazorg omtrent het verlies van Sven hebben moeten geven. De AEG index heeft een flinke dip gekregen omdat de altijd alerte bellegers en beursspecialisten van het Damrak te zeer geëmotioneerd waren om rationeel te kunnen beslissen over aankoop en verkoop van aandelen en opties. Gelukkig was onze majesteit al vervroegd vertrokken uit Lech om het demissionaire kabinet te ondervragen anders had zij ongetwijfeld haar vakantie alsnog afgebroken om 8 miljoen treurende Nederlanders met een speech op te beuren.

Kom op nou mensen! Wees eens realistisch… we hebben het hier over een sport. Het gaat om een wedstrijdje op ijs. Een recreatief tijdvermaak in de beste traditie van ons kikkerlandje. Er is buiten Nederland geen enkel land in de wereld dat deze sport echt serieus neemt. Schaatsen is in de rest van de wereld net zo populair en bekend als curling voor ons Nederlanders! Dus wel graag even relativeren beste lezers en ons vooral druk maken om zaken, die echt belangrijk zijn. Waar we ons nu wel echt druk om moeten maken, betreffende dit schaatsmoment, is het fenomeen wat zorgt voor het ‘vergeten’ van eerdere successen en onze focus op ‘mislukking’. En dit aspect is iets wat ik (helaas) bij veel organisaties herken. Wij zijn heel slecht in staat om te focussen op de zaken die WEL goed gaan. Als we resultaten behalen en/of successen hebben, vergeten we steevast deze expliciet te benoemen en te vieren. We zijn daarentegen wel heel goed in het vaststellen van mislukkingen, het ontdekken van fouten, het zoeken naar storingen en het uitvergroten van vastgelopen projecten. Blijkbaar is de mens sterk uitgerust om zaken te bespeuren, die afwijken van bepaalde verwachtingen. De hedendaagse mens is de ultieme ‘faaldetective’, gespitst op het opspeuren en uitmeten van afwijkingen in patronen.

Nu is dit in onze technocratische en snel veranderende wereld niet verwonderlijk. Daar waar het credo is ‘meten is weten’ en ‘gissen is missen’ is het natuurlijk totaal niet verwonderlijk dat iedereen een neus heeft gekregen voor fouten en mislukking. Een vraag die wij ons dan wel dienen te stellen is, of dit wel zo effectief is. Met name vanuit het ‘mensperspectief’ zou dat wel eens niet zo kunnen zijn. Mensen blijken namelijk zeer gevoelig voor complimenten en vinden het heerlijk om ook met enige regelmaat gewezen te worden op hun successen en overwinningen. Probeer je de gemiddelde werknemer te ‘motiveren’ of ‘stimuleren’ met hem/haar voortdurend aan te spreken op zaken die schijnbaar fout zijn gegaan, ga je deze werknemer geheid frustreren en kwijtraken. We zien dit fenomeen vaak terug in beoordelings- en functioneringsgesprekken. Veel leidinggevenden denken dat de focus van dergelijke bijeenkomsten vooral moeten liggen op ‘wat-er-allemaal-niet-goed-gegaan-is-de-afgelopen-tijd’ en wat er vervolgens allemaal ‘verbeterd zou moeten worden! NEE beste managers! Daar ga je jouw mensen niet mee motiveren! Ga nu eens het grootste deel van dit gesprek besteden aan de zaken die WEL goed zijn gegaan en besteed hierna tijd aan verbeter- en ontwikkelpunten.

Kortom, blijkbaar hebben wij als mens een sterke focus op ‘mislukking’ en kunnen we daar oeverloos lang door van slag van zijn. We weten ook, dat we als mens zeer gevoelig zijn voor complimenten over onze successen en overwinningen. Mijn advies zou zijn om bij Sven Kramer weer eens te kijken naar de enorme stroom van successen en fantastische prestaties uit het recente verleden en zijn ‘fouten’ te laten voor wat ze zijn… hij zal er ongetwijfeld zelf veel van geleerd hebben. En ja, je kan het ook anders bekijken, de hele wereld heeft toch gezien dat hij ondanks zijn misstap nog steeds de snelste schaatser is op de 10 km! Kortom, wel aandacht voor fouten maar VEEL meer aandacht voor successen… daar worden mensen pas echt gelukkig van!

Een discussie deze week met collega’s over het aspect adviseren, roerde de vraag aan wat je nu eigenlijk als adviseur wilt betekenen voor een opdrachtgever. En eigenlijk is het antwoord heel simpel maar de uitvoering juist bijna ondoenlijk. Als adviseur stel ik altijd als eerste vraag “hoe ik kan helpen?” Steevast is het antwoord al vervuld van een kennelijk gekozen oplossing; ik moet mensen ontwikkelen en/of begeleiden, ik mag een workshop organiseren voor het management om awareness te creëren, ik mag meedenken over een te implementeren tool of ik mag een voorstel maken voor een nieuwe organisatiestructuur. Blijkbaar heeft de opdrachtgever al ingevuld, waar de werkelijke problemen in de organisatie liggen en wat de eventuele oplossing is. Ik hoef die als ervaren adviseur alleen nog maar even ‘in te koppen’.

Maar hier gaat het spek stinken, beste lezer… Hier gaan we de ultieme kans verzieken om een organisatie écht te helpen. Probleem in deze is, dat veel opdrachtgevers soms niet weten wat het echte probleem is en als ze dit al weten, ze zelf gaan invullen hoe dit probleem dan verholpen moet worden. Nu hoort u mij natuurlijk niet zeggen, dat klanten en opdrachtgevers zelf niet in staat zijn om hun eigen problemen in kaart te brengen. In veel gevallen kunnen ze dat wel. Als ervaren adviseur zult u altijd een poging wagen om het probleem op zijn minst te checken en te toetsen. Het zou niet de eerste keer zijn, dat er meer en/of andere problemen ten grondslag liggen aan ‘gedoe’ in een organisatie.

De echte clou zit hem in de wijze waarin een probleem wordt aangepakt. En juist hier zien we veel adviseurs de bietenbrug opgaan. We kennen natuurlijk al jaren het fenomeen ‘pigeon holing’. Dit verschijnsel geeft aan, dat we als ervaren professional vaak kiezen voor ‘routine’, dat kunstje wat wij al jaren doen. Ook op organisatieniveau zien we dit terug. Nodig je als ‘organisatie-met-een-probleem’ een organisatieadviesbureau uit, heb je geheid een probleem met de organisatiestructuur. Nodig je een consultancybedrijf uit, gespecialiseerd in het implementeren van SAP, heb je een SAP implementatie aan je broek hangen. Nodig een adviseur uit, die gecertificeerd ITIL Service manager is en je krijgt het dringende advies om alle ITIL processen te implementeren om voortaan lachend door het leven te gaan! Kortom, gekozen oplossingen komen vaak voort uit de specifieke ervaringen die adviseurs nu eenmaal hebben. Ook de oplossingen die opdrachtgevers zelf vaak voor ogen hebben, komen vaak goedbedoeld voort uit eigen paradigma’s en specifieke kennis. Conclusie, we handelen uiteindelijk gewoon als mens, vertrouwend op eigen ervaringen, belevingen en successen uit het verleden. Vraag is, of dit nu altijd de ultieme oplossing voor het probleem biedt en nog belangrijker een organisatie uiteindelijk echt helpt…

Nu kent u mij inmiddels een beetje en mijn antwoord zal u niet verassen; NEE… dit gaat niet altijd helpen. En ik houd mij nog in lieve lezers, ik heb de neiging te roepen dat het zelfs vaak geen soelaas biedt! Het zit hem juist in de benadering van het probleem en de opdrachtgever. De gemiddelde adviseur, maar ook verkoper, salesmanager, accountmanager of servicedesk-medewerker heeft het allemaal van huis uit prima geleerd. Allen stellen zij de vraag der vragen; “Hoe kan ik u helpen?” Helemaal goed, dit is waar het allemaal om draait. Iedereen met een probleem in deze wereld wil eenvoudigweg GEHOLPEN worden. Vervolgens trappen we allemaal, mensen als we nu eenmaal zijn, in de klassieker der fouten. We bieden bijna in alle gevallen de oplossing aan, die we nu eenmaal het beste kennen en beheersen. We lopen hier het grote risico, dat we OF het probleem niet meer ter discussie stellen, OF niet de beste passende oplossing bieden OF nog erger, de verkeerde oplossing bieden! De crux zit hem dus in het daadwerkelijk ‘helpen’ van de opdrachtgever. Of beter gezegd, HOE gaan we iemand echt helpen? We moeten leren om als adviseur en/of serviceorganisatie af te durven wijken van oplossingen uit het verleden. Telkens weer moeten we een vraag of probleem van een klant opnieuw en blanco beschouwen, alsof er nooit eerder een dergelijk probleem heeft gespeeld. Waar het om gaat, is dat een klant gewoon geholpen wil worden en het maakt niet uit hoe! Als opleidingsbureau ben je bijv. geneigd ieder probleem te bestrijden met een training maar misschien gaat een andere interventie wel beter helpen. Misschien wordt een probleem wel opgelost door als adviseur in de organisatie op één pas afstand van een manager vijf dagen per week mee te lopen en deelgenoot te worden van zijn/haar realiteit en direct en hard in te grijpen indien zich problemen voordoen. Het lijkt Spartaans en misschien onmogelijk, maar als dit de wijze is waarop iemand of een organisatie daadwerkelijk is geholpen moeten we dit voortaan gaan doen. En ja, dan moeten we even een paar regeltjes doorbreken. En ja, dan moeten we paradigma’s en vooringenomen standpunten en normen opnieuw beoordelen. Waar het mij om gaat, is dat we mensen en organisaties gewoon echt helpen. De startvraag is al goed… nu nog de uitvoering. Ik denk dat ik me maar gewoon ‘helper’ ga noemen in plaats van senior trainer en adviseur, weet ik tenminste wat me echt te doen staat.

Beste lezer, ik ben een beetje in de war. En nee, dit heeft niets van doen met mijn leeftijd of de uitwerking van mijn medicatie tegen mijn longontsteking van de afgelopen weken. Ik ben in de war door de treurige stand van zaken rond het ‘samen’ werken, opereren, optreden en ontwikkelen binnen organisaties. Of beter gezegd, het ontbreken daarvan! Juist in de moeizame tijden van nu verwacht je dat in eenzaamheid opererende medewerkers, afdelingen, divisies en managers elkaar opzoeken om het beste uit alles te halen. Maar NEE… wat ik zie is juist het tegenovergestelde! Ik zie individuele werknemers, afdelingen, teams en leidinggevenden zich nog verder terugtrekken in zelf opgetrokken torens en heilige huizen. Daar waar we in crisistijd elkaar op zouden moeten zoeken, koesteren, warm houden en inspireren vluchten we weg in onze privé-bunkers en gaan we doen waar we als mens eigenlijk van nature héél slecht zijn op toegerust zijn, namelijk solo optreden!

Even voor alle duidelijkheid dan maar. Wij als mens zijn niet gemaakt om autonoom te opereren, enkele zonderlingen uitgezonderd. Wij worden niet voor niets op één hoop gesmeten met kuddedieren en zoogdieren. Wij vinden het van huis uit nu eenmaal heerlijk comfortabel en veilig om tegen de medemens aan te schurken. En niet alleen voor de veiligheid en warmte. Wetenschappelijk is al jarenlang bewezen, dat mensen vooral samen in staat zijn om nieuwe dingen uit te vinden, onbekende werelden te ontdekken en revoluties te veroorzaken. Sterker nog, de mens is het ideale wezen om op te treden in groepen. De mens is in staat om het beste bij anderen naar boven te halen, om zijn groepsleden te stuwen naar ongekende hoogten en zichzelf te laten stimuleren door de prestaties van zijn mede groepsleden. Waarom zie we dan tegenwoordig in veel organisaties juist een tegenovergesteld gedrag? Waarom zie ik bij het bezoeken van veel organisaties dan juist een minimale inspanning en behoefte om samen op te trekken voor gemeenschappelijke doelen? Sterker nog, bij organisaties die zich midden in belangwekkende veranderingen bevinden, liggen de grootste storingen en knelpunten juist op het gebied van (geen) samenwerking! Steevast zie je organisaties worstelen met thema’s, die voor een groot deel terug te voeren zijn naar het aspect samenwerking en/of integratie. Veel ICT organisaties voelen zich genoodzaakt om procesmatig werken te implementeren. U wilt niet weten hoe vaak ik als reden voor deze implementatie het argument ‘betere samenwerking’ heb gehoord uit de mond van de opdrachtgever.

NEE, beste opdrachtgever… eerst moet u zorgen, dat uw mensen en teams überhaupt samenwerken alvorens u kan nadenken over procesmatig werken! Om maar even een van mijn antwoorden te citeren. Het feit dat dit al een uitgangspunt is bij veel organisaties zegt al genoeg over hoe wij denken over het thema samenwerking. Als we in deze tijden als organisaties willen overleven moeten we, buiten effectiever omgaan met onze kennis en resources, flink aan de slag met innovatie! Op bijna alle agenda’s van directies staat innovatie met stip op de eerste plaats. Vraag is, hoe je dit als organisatie vorm moet geven. Een van de eerste stappen moet zijn dat we nadenken over een optimale samenwerking in denken én handelen. En natuurlijk kunnen in een organisatie niet honderden mensen tegelijk bezig zijn met innovatie. Maar samenwerken is ook niet blindelings álles samen willen of moeten doen. Samenwerken is een concept, een strategie om bepaalde doelen te bereiken. Een van de eerste aandachtspunten bij het concept samenwerken zou een ‘gezamenlijke doelstelling’ moeten zijn. Hoe eenvoudig en voor de hand liggend het ook lijkt, in veel organisaties zijn gemeenschappelijke doelen heel ver weg. Een gemeenschappelijk doel vinden we van oorsprong al in een goed geformuleerde missie en visie. Dit zou het brede gemeenschappelijke belang van een organisatie moeten zijn. Helaas weten u en ik beide, dat er tegenwoordig ontelbare andere doelen, zoals bijv. ‘persoonlijke targets’ in een organisatie rondzoemen, die met de beste wil van de wereld niet meer te herleiden zijn naar de gemeenschappelijke missie of visie van een organisatie. En dan beste mensen… gaat het onherroepelijk mis! Als oud-militair weet ik als geen ander, dat over het aspect ‘samenwerken’ geen enkele discussie was. Zonder optimale samenwerking waren doelen onhaalbaar en liepen en lopen mensenlevens gevaar. Ik roep niet direct, dat we als organisatie allemaal het bedrijfsmodel van een krijgsmacht moeten adopteren, maar weer eens oorspronkelijk en beter nadenken over het aspect samenwerking zou niet verkeerd zijn.

Misschien moeten we in organisaties maar eens een nieuwe functie of rol introduceren van iemand die zich enkel en alleen toelegt op het aspect samenwerking, we zouden dit een ‘participatiemanager’ kunnen noemen. Ik hou me aanbevolen…!

Ja, beste lezers u vraagt zich misschien al twee weken vertwijfeld af waar de nieuwe blogs van uw favoriete blogger al die tijd blijven? Helaas is deze schrijver begin vorige week getroffen door een hardnekkige luchtweginfectie met als afmaker een fikse longontsteking……..U hoort mij vanaf dit moment dus geen flauwe grapjes meer maken over de 50-plusser! Tja, nu ben ik wel van het type dat graag van de nood een deugd maakt dus de uitdaging voor deze weken was dan ook: hoe kan ik de relatieve ‘nutteloosheid’ van het ziek, zwak en misselijk op de bank hangen omzetten in iets positiefs? Het antwoord was snel gevonden, ik heb voor u deze afgelopen weken het ICT nieuws bijgehouden… iets waar u natuurlijk door uw drukke werkzaamheden geen tijd voor heeft gehad!

Groot nieuws was uiteraard de wereldwijde introductie van Apple’s nieuwste geesteskind, de iPad. Nu was het nieuws niet zo zeer het apparaat zelf maar veel meer de wijze waarop dit nieuws werd gepositioneerd, voorgekookt en gebracht door het bedrijf uit het Amerikaanse Cupertino. Juist het ‘proces’ van de introductie aan de wereld was het meest magische aan dit hele verhaal. Al maanden eerder was de marketingmachine van Apple aan het werk gezet om de wereld voor te bereiden voor alweer de geboorte van een nieuw Applespeeltje. Wereldwijd werden er schijnbaar spontaan geruchten ‘gelekt’ naar de belangrijkste fora en vakbladen in de ICT wereld. Hardnekkig ontkennen blijkt overigens een van de krachtigste wapens te zijn van de reclamejongens uit Cupertino. Hoe meer er ontkend werd, des te meer leek de wereld zekerder te zijn dat Apple weer een verassing voor ons in petto had. Uiteindelijk was daar woensdag 27 januari en de presentatie van Steve Jobs liep exact zoals alle eerdere presentaties van Apple’s nieuwste borelingen. Eerst een heleboel ‘prietpraat’ en algemene terugblikken naar cijfers en dan weer de bekende afsluiter waarbij Steve “toch nog even iets wil laten zien…” Ondanks dat iedereen het gehele scenario van begin tot eind volledig kent is het iedere keer toch een sensatie. Hoe komt dit toch, vraag je als argeloze toeschouwer af. Zelfs al zou je geen mening hebben over de technische mogelijk- of onmogelijkheden van Apple’s nieuwste hebbedingetje, het blijft knap om telkens de spanningsboog tot zo’n onmetelijke hoogte op te bouwen. Wat hebben die gasten in Cupertino nu wel, wat wij in Nederland nou net niet hebben als wij eens een keer een nieuw product of een nieuwe dienst willen introduceren?

Tja, deze vraag heeft me toch wel een weekje bezig gehouden beste mensen. Tussen het hoesten, neuzen snuiten, pillen slikken, stomen en temperaturen door, bleef dit maar door mijn hoofd spelen. Hoe kan een organisatie zo’n enorme hype creëren en uitbouwen tot een wereldwijde aandachtstrekker? Het antwoord is simpel: mysterie, bluf, regelmaat en een zwaar gevoel voor drama en timing. En oh ja, ze zijn Amerikaans… dat helpt ook wel eigenlijk. Laten we nu niet direct gaan roepen, ‘dat wij daar het geld niet voor hebben’, ook al zouden we wel genoeg euro’s in ons marketingapparaat steken, zoiets gaan wij in Nederland dus gewoon nooit doen. Bij ons schijnt het altijd “ergens over te moeten gaan” en het moet vooral serieus zijn. Welnee beste mensen, laten we nu eens stoppen met zo serieus te zijn. Het hoeft niet altijd perse een ‘hoger’ doel te dienen. Er hoeft niet altijd een strategie of missie achter een nieuw product of dienst te zitten. We moeten niet altijd eerst een stevig beargumenteerde businesscase voor hoeven leggen aan de Raad van Bestuur. Soms moet je als organisatie gewoon iets nieuws DOEN. Je moet gewoon eens het lef hebben om tegen de wereld te zeggen, dat jouw product het BESTE is! Dat jouw nieuwe innovatie datgene is waar iedereen al jaren op wacht. Dat jouw uitvinding de wereld op zijn kop gaat zetten. Dus doe als Apple: bluf, creëer een mythe, maak je product onmisbaar en introduceer het met de grootste herrie sinds de laatste oudejaarsnacht! Kortom wees eens Amerikaans…!