Mijn echtgenote is haar gehele werkzame leven al actief in de gezondheidszorg en van haar hoor ik al jaren, dat er in deze branche gesproken en gedacht word over het thema ‘ dienstbaar leiderschap’. Man en ICT-er als ik ben, sloeg ik niet zo veel acht op deze discussie anders als “ja, typisch voor de zorg, zo’n soort managementstijl”. Kortom van enige mate van verdieping in het begrip dienstbaar leiderschap was van mijn kant geen sprake. Toch houd ik me beroepshalve al jaren bezig met leiderschapsstijlen maar op een of andere manier hoorde deze aanpak niet thuis in de bekende aanpakken van bijv. ’situationeel leiderschap’. Ook bij methoden van Kotter en Covey vond ik een dergelijke benadering niet echt terug. En laten we eerlijk zijn lieve lezers, binnen ICT is er mijnsinziens toch vaker een wat directievere leiderschapsstijl die zwaar leunt op het credo “meten is weten”.

Nu hoort u mij niet zeggen, dat er vooral niet gemeten moet worden……..maar mijn zorg zit meer bij ‘wat’ er de afgelopen jaren gemeten word. Laten we eerlijk zijn, meten zit in de ICT met name op kwantitatieve performanceindicators en vele malen minder op kwalitatieve aspecten die iets zeggen over de mens in dit geheel. Nu is het niet zo dat er binnen dienstbaar leiderschap geen resultaten gehaald dienen te worden, juist wel……Alleen de wijze waarop zou wel eens significant anders kunnen zijn dan in de meest gehanteerde leiderschapsstijlen. Wat is dienstbaar leiderschap nu eigenlijk?
Dienstbaar leiderschap is een leiderschapsbenadering die zich veel meer richt op de vraag “wat kan ik aan mensen toevoegen?” in plaats van “wat kan ik uit mensen halen?” Dienstbaar leiderschap, gaat niet uit van het belang van de leider zelf maar van het belang van het individu, de medewerker, die geleid wordt. Er dient dus door de leiders, managers zo u wil, veel meer gefaciliteerd te worden. Er dient zorg gedragen te worden, dat de mensen het beste uit zich zelf halen. Zonder teveel direct in te zoomen op details van deze aanpak, voelen we aan ons water al dat het binnen deze aanpak wel eens anders zou kunnen toegaan dan in onze gebruikelijke wijze. Laten we eerlijk zijn, in veel ICT organisaties word toch met name gestuurd op bijv. ‘aantallen afgehandelde calls of ‘de snelheid van oplossen’. Tja, doe je dan als leider alles om het beste in je mensen naar boven te halen?

Natuurlijk zul je dan ook moeten investeren in je mensen om deze prestaties te kunnen realiseren. Ik zie alleen te vaak dat deze ‘investering’ vaak word ingevuld met ‘ga maar een certificaat halen’ of ‘laten we deze tool maar aanschaffen’. Ik ben bang, dat een aanpak als ‘dienstbaar leiderschap’ een verkeerd imago heeft binnen ons vakgebied, gezien word als een ‘geitenwollen sokkenmethode’. Op die wijze leiderschap binnen organisaties bewerkstelligen leidt niet, tot wat men wel denkt, tot softe organisaties maar tot organisaties die succesvol zijn en continuïteit in zich waarborgen. De kenmerken van deze aanpak zijn eigenlijk net zo briljant als dat zij simpel zijn.
Luister naar je mensen, praat veel en voortdurend met elkaar. Zoek elkaars kracht en maak daar optimaal gebruik van en ga met respect met elkaar om. Je hoeft je organisatie niet perse te veranderen, je moet er echter gewoon met andere ogen naar kijken!

“In tijden van recessie kijken veel bedrijven naar hun organisatie. Waar mogelijk wordt ‘vet’ weggesneden, wat inhoudt dat de omvang van het personeelsbestand slinkt. Toch verwachten managers dezelfde of zelfs betere resultaten” aldus de inleiding van een artikel in een groot vakblad deze week. Velen van u zullen deze situatie mogelijk aan den lijve hebben ondervonden. In veel ICT organisaties zijn het afgelopen jaar functies vervallen en derhalve mensen ontslagen. Als we nu denken, dat er ook minder gedaan moet worden, hebben we het mis. In een uitgeklede organisatie moeten er nog steeds bepaalde activiteiten worden uitgevoerd, los van het aantal mensen dat hier werkt. Sterker nog, veel organisaties moeten in deze moeilijke tijden extra inspanningen leveren om weer boven Jan te worden en weer zwarte cijfertjes in de kasboeken te krijgen.

In veel bedrijven zien we nu na een ruim een jaar ploeteren met minder mensen en meer werk, de eerste metaalmoeheid bij de werknemers toeslaan. Er sluipt langzaam maar zeker een toename van ziekmeldingen in de boeken, vaak het eerste duidelijke teken dat er zaken niet goed gaan. We hebben natuurlijk een jaar lang kunnen roepen dat het ‘de Mexicaanse griep’ of ‘de Q-koorts’ was maar dat is op dit moment steeds minder vaak een reden van ongezond zijn. Een grondig onderzoek zou zo maar eens kunnen uitwijzen, dat veel mensen gewoon letterlijk ziek zijn van de grote belasting op het werk. Niet alleen de fysiek toegenomen werkdruk eist zijn tol ook de ‘mentale’ extra druk kan maken dat mensen zich gewonnen geven.

Ook nu is uiteraard de grote vraag hoe organisaties kunnen voorkomen, dat haar werknemers niet afbranden onder de toenemende werkdruk en het afnemen van collega’s om deze klus te klaren. Traditioneel begint alles met ‘bewustwording’. Organisaties zullen eerst moeten vaststellen dat bovenvermeld scenario ook daadwerkelijk bij hen speelt. Kijk ik naar mijn eigen vakgebied de ICT, dan hoef ik geen diepgaand sociaal-medisch onderzoek te doen om met gezond boerenverstand te kunnen vaststellen dat veel mensen op het randje lopen van het ‘er doorheen zitten’. Veel mensen die ik spreek op trainingen zijn bijna zonder uitzondering, unaniem als het gaat om de zware werkdruk en de hierbij gepaarde vermoeidheid in geest en lichaam. In bijna alle gevallen is er sprake van sterk toegenomen werkdruk en een afname van het aantal FTE’s. Kortom, je kan vrij eenvoudig hierin een trend vaststellen, zoals ook al is aangegeven in het geciteerde artikel. Dus beste werkgever: bespaar je een verder onderzoek, HET IS ZO!

Mooi, dan kunnen we nu aan de slag om serieus met dit probleem te dealen. Ik heb zelf sterk het vermoeden, dat veel organisaties weliswaar hebben gesneden in het personeel en meer werk op hun hals hebben gehaald, denk bijvoorbeeld aan extra marketinginspanningen, maar aan de “aansturing” en structuur van de organisatie niets hebben gewijzigd. En hier zit volgens mij de grootste kans om tot verbetering te komen. Veel bedrijven hebben de managementstijl en/of wijze van leidinggeven niet wezenlijk veranderd. En nu beste lezers, komen we volgens mij op het meest kritieke punt van deze case. We moeten ons realiseren, dat de ‘oude’ aansturing van mensen, zoals in de ’succestijden’ nu niet meer geld en effectief is. Je hebt als organisatie als eerste te maken met een nieuwe samenstelling van teams. En iedereen die verstand heeft van teamdynamiek, weet dat er dan tijd en extra aandacht moet zijn voor het groepsproces van herpositioneren en het zoeken naar nieuwe teamrollen. Ten tweede moeten organisaties waar mensen zijn ontslagen zich realiseren, dat de ‘achterblijvers’ extra aandacht en zorg nodig hebben om om te kunnen gaan met de nieuwe situatie. Ten derde moeten managers en leidinggevenden zich realiseren, dat de oude managementstijl wel eens niet meer kan passen in deze nieuwe situatie. Waar u vroeger alles kon delegeren en kon volstaan met ‘management-by-exception’ moet u nu weer meer op uw team zitten en individuen mogelijk meer persoonlijk begeleiden. Als laatste moet er weer eens kritisch gekeken worden naar de aspecten ‘communicatie’ en ‘informatievoorziening’.

Ik wil me er niet te makkelijk vanaf maken beste lezers, maar juist deze thema’s spelen in een ingrijpend gewijzigde organisatie een nog grotere rol dan voorheen. In een vers aangepaste organisatie moet nog meer en beter informatie worden overgedragen aan alle betrokkenen, omdat in veel gevallen taken zijn veranderd en aanspreekpunten zijn verdwenen. De communicatie is juist nu cruciaal, mensen hebben meer behoefte om zich uit te spreken en hebben veel meer vragen dan voorheen. Communicatie via e-mail was in vroeger in veel gevallen al niet effectief, maar in deze huidige tijd zou die nog beperkter moeten worden en moet de traditionele communicatie van mens tot mens weer opgeld gaan doen… En ja, dan moet we hier wel even goed voor gaan zitten!

Conclusie; meer werk met minder mensen is te doen… maar wel met een sterke toename van ECHTE aandacht !voor elkaar!

Normaal gesproken gaat bij mij thuis de maandelijkse editie van de MT na een korte scan op het toilet rechtstreeks naar het oud papier, maar deze keer is er wat mij betreft iets zeer bijzonders aan de hand met het 2e nummer van dit jaar. De februari-editie van dit vakblad voor leidinggevenden blijkt een regelrechte handleiding voor de perfecte overlevings- en toekomststrategie voor veel bedrijven in Nederland. En nee beste lezers, ik heb geen aandelen en/of commerciële belangen bij de betreffende uitgever, maar dit nummer raakt wat mij betreft de kern van een betere regie van uw organisatie.

Er worden bij het naslaan van deze uitgave eigenlijk drie speerpunten belicht, die een geheid succes garanderen voor welke type bedrijf dan ook. Ik zou graag twee van deze thema’s kort met u doornemen. Allereerst wordt er in een artikel over de computergigant Dell korte metten gemaakt met het aspect “Lean”. Het begrip “Lean” houd technologische bedrijven nu al jaren in haar mysterieuze greep. Gedreven door bezuinigingszucht en de behoefte tot scoren op de korte termijn, zijn bedrijven al jarenlang koortsachtig op zoek naar de heilige graal van ‘besparen-en-efficient-werken-met-behoud-van-kwaliteit’. Ja dag! Wordt eens wakker allemaal! Dat gaat niet lukken beste managers, niet met behoud van kwaliteit ondanks alle mooie beloften van kwaliteitsspecialisten en hoogdravende modellen en methodieken.

Ja, als je een bedrijf ZONDER klanten hebt.. dan gaat het vast lukken. Maar er zijn geen bedrijven zonder klanten en/of afnemers! Die bewuste klant trapt er gewoon niet in! Die bespeurt iedere poging van “lean” en prikt hier keihard doorheen. U kunt uw bedrijf niet tot in den treuren efficiënter, zuiniger en doelmatiger maken zonder dat een klant dat merkt aan de kwaliteit van dienstverlening. En ja, natuurlijk gaat het weer om die bekende balans tussen efficiëntie en klantgerichtheid. Maar daar beste mensen gaat het fout. Hier gaan we als techneuten weer gigantisch de mist in, we slaan met zijn allen door in de richting van extreme focus op zuinig zijn, performance, efficiëntie, operational excellence en ultieme stroomlijning. Hierbij verliezen we keihard de focus op de argeloze gebruiker en klant uit het oog. We houden ons met zijn alle vast aan strakke en rigide regels en procedures, die nu eenmaal voortvloeien uit de doorgeschoten dwang tot ‘lean’ zijn.

Tweede aandachtspunt is het leiderschap binnen bedrijven. Met weinig fantasie kunnen we constateren dat de hierboven beschreven zucht tot optimalisering en doelmatigheid leidt tot andere type leiders en leiderschap. Managers die zich nu leider noemen zijn veel vaker effectiviteitbeheerders en optimalisatiehoeders dan rolmodellen, die met hun voorbeeldgedrag en charisma de mensen in hun organisatie tot grote hoogten moeten motiveren en stimuleren. Ook dit zou een conclusie kunnen zijn van dit nummer van MT. Er word in deze editie ingezoomd op leiders die grote focus hebben op creativiteit. Uiteraard zijn er buiten creativiteit nog meer competenties die goed leiderschap vormgeven maar wat ik nu bij veel managers zie, heeft weinig tot niets meer te maken met de leiders die mij en anderen echt in beweging kunnen krijgen. Als ik aan managers vraag waaraan zij hun kostbare tijd besteden, krijg ik steevast te horen dat bijna alle tijd gaat zitten in het behalen van (veelal kwantitatieve) KPI’s. De moderne managers zijn in veel gevallen meer boekhouder en bewaker van getallen, grafieken en kpi’s. In weinig bedrijven hoor ik de werknemers nog praten over ‘voorbeeldfunctie’, uitstraling en motivatiekracht. Wat mij betreft moeten de huidige managers weer eens ouderwets de leiding nemen en dat doen wat bij een traditionele leider hoort; ten alle tijden voor op lopen, het juiste gedrag demonstreren, zijn/haar mensen stimuleren en motiveren en last but not least een persoon zijn waar de mensen nog echt tegenop kijken.

Zoals marketinggoeroe Seth Godin in MT schrijft, zijn wij mensen van huis uit nog steeds Neanderthalers en hebben we permanent behoefte aan een leider die mensen aan elkaar en aan nieuwe ideeën bindt. Misschien moeten nieuwe managers in opleiding eens wat vaker kijken naar spektakelfilms als Spartacus of Gladiator… zien ze hoe traditioneel leiderschap er in het verleden uit zag. Maar ja, toen was er ook nog geen “Lean”…