“Goed samenwerken is knap lastig”, aldus de kop van een artikel deze week in de Computable. In dit artikel wordt beschreven dat samenwerking binnen de ICT niet altijd gladjes verloopt en onder andere afhangt van de diverse ‘karakters’ binnen een team. Nou ben ik niet zo van de open deuren maar in het kader een op hande zijnde workshop over dit exacte onderwerp, kan ik me toch moeilijk bedwingen. Vooruit dan maar. Hoe logisch het ook altijd lijkt, samenwerking in veel bedrijven loopt vaak niet zo als men zou willen. Je kan je daarom ook afvragen hoe dat komt. Veel mensen werkzaam in de ICT hebben ooit meer of minder aandacht gehad voor het aspect samenwerking, al was het maar in opleidingen, trainingen of vanuit eigen ervaring in sportteams. Hoe kan het dan zijn, dat het in het werkbare leven in veel bedrijven niet gladjes verloopt?

Als we eens de ICT branche onder de loep nemen, zien we een typisch branchegericht ‘probleem’. Veel ICT organisaties zijn traditioneel georganiseerd naar expertise en specialisme. Dit verschijnsel zien bijv. ook bij de zorg. Zeker binnen ICT bedrijven zijn afdelingen en teams samengesteld rond specifieke technieken, systemen en kennis. We hebben binnen ICT bedrijven dan ook vaak hele kamers vol met MCSE’ers, Linux’ers of ontwikkelaars. Dan heb ik het voor het gemak nog maar niet over het traditionele gescheiden ‘ophokken’ van beheerders, ontwikkelaars, functioneel beheerders et cetera. Kortom, “vooral gescheiden houden” schijnt het adagium te zijn in veel ICT bedrijven. En ja, als we het nu over samenwerking moeten gaan hebben voelt u hem al aankomen. Samenwerking binnen ons eigen ‘hok’ gaat in veel gevallen wel. Echter deze samenwerking is louter gebaseerd op de overeenkomstige interesse en kennis voor het specialisme, techniek of tool. Interpersoonlijke samenwerking, gebaseerd op specifieke en complementaire kernkwaliteiten van de diverse mensen is een heel ander verhaal.

In veel gevallen is deze, in mijn ogen veel belangrijkere samenwerking binnen een team niet vanzelfsprekend. Echte samenwerking binnen teams zit in andere zaken dan gelijke interesse en kennis hebben van de Microsoftapplicaties of de laatste internetprotocollen. Samenwerking binnen teams gaat over complementair zijn, ondersteuning bieden, feedback geven, begrijpen waar de ander van wakker ligt, voorbeeldfunctie of voor een ander door het vuur gaan. Als we nu eens aandacht hebben voor deze aspecten binnen een team, gaat de samenwerking pas écht goed lopen. Helaas blijken veel teams binnen de ICT branche in eerste instantie niet op deze wijze te zijn samengesteld. Specialisten worden binnengehaald op basis van hun kennis en dan bij elkaar gepropt. Al jarenlang verdienen veel bedrijven een goede boterham met het organiseren van teambuilding, survivalweekeinden en Poolse landdagen. Niks mis mee, ware het niet dat zij in veel gevallen achteraf ‘repareren’ wat het bedrijf eigenlijk zélf had moeten doen bij het samenstellen van teams en afdelingen. Mijn tip voor ICT bedrijven zou zijn, om bij het samenstellen van teams verder te kijken dan specifieke kennis van de medewerker en op zijn minst testjes te doen die iets zeggen over teamrollen en specifieke competenties op het aspect ‘samenwerken’. Tja, er is niet voor niets een spreekwoord dat zegt; “samen komen er wel uit”

“De IT-oplossingen om de administratieve lasten te verlagen hebben te weinig resultaat. De overheid voert nog steeds onvoldoende regie over de IT-projecten. De focus ligt te veel op de techniek en de burgers en bedrijven, waarom het uiteindelijk gaat, raken uit beeld. Dat blijkt uit onderzoek van de TU Delft in opdracht van het Adviescollege toetsing administratieve lasten (Actal)”. Aldus de aanhef van een artikel over ‘fouten binnen de overheid’ in de Automatiseringgids van afgelopen week.

Het zou natuurlijk te makkelijk zijn om de specifieke ‘organisatiecultuur’ van de overheid op de korrel te nemen, hoe verleidelijk ook. Als oud-militair, lees: oud-ambtenaar, ken ik de mores binnen de overheid behoorlijk. Ook mijn ervaringen de laatste tien jaren met de overheid als ‘buitenstaander’, leveren voldoende input om ‘iets’ te vinden over het omgaan met fouten in deze organisatie. Dus beste lezers……..”ik doe het niet”. Alhoewel het best wel verleidelijk is om de overheid als referentiepunt te nemen, daar waar het gaat om het maken van fouten en hoe daarmee om te gaan. Nou, voorruit dan maar. Het omgaan met het maken van fouten is iets, wat typisch thuishoort bij een specifieke organisatiecultuur. Mijn eigen ervaring binnen de krijgsmacht is, dat fouten maken soms niet mag/kan in verband met de grote impact maar in veel gevallen prima is mits hiervan door allen van geleerd kan worden. Ik gok, dat dit bij andere overheidsorganisaties ook het geval is.

De kern van geciteerd artikel in de AM zit volgens mij dan ook in het feit dat er schijnbaar niet word geleerd van fouten uit het verleden. Uiteraard speelt ook mee of er überhaupt fouten gemaakt mogen worden in een organisatie. In een cultuur waar fouten maken not done is, worden volgens mij juist wél fouten gemaakt! Het is niet realistisch om in een organisatie waar mensen de hoofdrol spelen, ervan uit te gaan dat er géén fouten gemaakt worden. Mensen maken altijd fouten…………daar zijn we nu juist mensen voor en dat onderscheidt ons van computers en robots, die overigens ook wel eens fouten maken. Maar ja, dan word toch weer de schuld gegeven aan de mensen, die ze geprogrammeerd en geproduceerd hebben. Wetenschappelijke onderzoeken naar ‘lerende organisaties’ wijzen keer op keer uit, dat daar waar geaccepteerd wordt dat mensen fouten maken een organisatie ook echt leert en vooruit komt. In een organisatie waar mensen fouten mogen maken, durven mensen te experimenteren en grenzen te verkennen. Steevast leidt dit tot nieuwe ideeën, slimme innovaties en niet onbelangrijk, een prettige creatieve werksfeer.

Mijn advies voor organisaties is dan ook altijd, om ruimte te geven aan de mensen. Laat medewerkers experimenteren, stimuleer buiten de gebaande paden te wandelen en vastomlijnde kaders te passeren. Natuurlijk worden er dan fouten gemaakt maar in een omgeving waar dat is toegestaan, zullen mensen bijna altijd leren van (zelf)gemaakte fouten en ze aanzetten tot vernieuwing. Kortom, stimuleer experimenteren en mensen gaan leren. Bewaak wel, dat van gemaakte fouten ook weer wordt geleerd en het effect zal worden versterkt. Organisaties die geen fouten maken komen nooit een stap vooruit……..als ze al bestaan!