Beste lezer, mij bekruipt het gevoel dat het begrip `Service` een eigen leven gaat leiden en erger nog, dreigt te vervallen in een hype. Steeds vaker lees ik in vakbladen en kranten, dat we als bedrijven, instanties en overheid allemaal zonodig ´Services´ moeten gaan verlenen. Blijkbaar is de ´normale´ manier van werken niet meer goed genoeg. Neen, ´wij moeten diensten leveren en géén producten´ Volgens mij staan we hier aan de rand van doorslaan. Waar ik voorheen een witgoedwinkel instapte om voorgelicht te worden over een goede wasmachine, probeert een gladde jongen mij nu een ´onderhoudservice voor mijn witgoedapparatuur´ aan te smeren of een abonnement van een kabelboer onder het mom van ´entertainmentservice´. Ja daag, hou eens op! Ik wil geen service……..ik wil een apparaat hebben, en wel de mooiste voor de laagste prijs. Tja, als dat laatste service wordt genoemd vind ik het prima, maar ik vermoed toch dat er iets anders word bedoeld.

In de ICT branche is dit al veel langer gaande. Waar leveranciers van hardware vroeger netjes zorgde voor de tijdige levering, plaatsing en onderhoud van computers en telecommunicatieapparatuur worden we nu vermoeid met heren, die op hun visitekaartje pronken met titels als ´Technical consultant´ of ´Netwerkarchitect´. Steevast gaat het niet meer over die computer die we hard nodig hebben maar over de ´managed services´ die zij als ´totaal concept´ kunnen bieden. Ja ik ben gekke Henkie niet…….ik wil geen ´totaal concept´, ik wil een computer! Natuurlijk bespeurt u als trouwe lezer een milde vorm van ironie in mijn betoog. Uiteraard is het niet altijd zo zwart-wit als omschreven. Het is een gezonde ontwikkeling van bedrijven om meer een op ´service gerichte´ mindset te krijgen. Deze mindset dient dan wel voort te komen uit de intentie om waarachtig ´dienstbaar´te zijn. De klant moet dan ook het middelpunt worden van al onze inspanningen.

Als we als dienstenleverancier nu eens echt de klant centraal stellen, mogen we wat mij betreft terecht stellen, dat we ´servicegericht´zijn. Het gaat bij het leveren van services dan ook om het thema ´dienstbaar zijn´ En vooral dienstbaar aan de klant en gebruiker.Er is in het ICT domein al jaren een omslag gaande richting Servicegerichtheid. Een mooie instelling, daar waar de klant werkelijk centraal komt te staan. Ik zie echter de bekende ´balans´ bij veel ICT Service providers in de verkeerde richting doorslaan. Een te grote focus op methoden, technieken en tools doet de echte aandacht voor de klant verslappen. Veel ICT bedrijven hebben de handen vol aan processen, applicaties en techniek en verliezen hierdoor de focus voor de klant. Voordat je het weet loopt de argeloze klant weer je winkel uit zónder wasmachine met het voornemen voortaan naar de concurrent te gaan, waar de klant nog wel word gevraagd wat hij nu echt wil! Kortom, laten we als organisaties blijven proberen om ons meer te richten op services, maar dan wel met de menselijke maat en altijd met de klant aan centraal middelpunt. Servicegerichtheid is een groot goed, maar wel graag met mate en permanente aandacht voor de ´mens´ achter de klant.

Mijn echtgenote is haar gehele werkzame leven al actief in de gezondheidszorg en van haar hoor ik al jaren, dat er in deze branche gesproken en gedacht word over het thema ‘ dienstbaar leiderschap’. Man en ICT-er als ik ben, sloeg ik niet zo veel acht op deze discussie anders als “ja, typisch voor de zorg, zo’n soort managementstijl”. Kortom van enige mate van verdieping in het begrip dienstbaar leiderschap was van mijn kant geen sprake. Toch houd ik me beroepshalve al jaren bezig met leiderschapsstijlen maar op een of andere manier hoorde deze aanpak niet thuis in de bekende aanpakken van bijv. ’situationeel leiderschap’. Ook bij methoden van Kotter en Covey vond ik een dergelijke benadering niet echt terug. En laten we eerlijk zijn lieve lezers, binnen ICT is er mijnsinziens toch vaker een wat directievere leiderschapsstijl die zwaar leunt op het credo “meten is weten”.

Nu hoort u mij niet zeggen, dat er vooral niet gemeten moet worden……..maar mijn zorg zit meer bij ‘wat’ er de afgelopen jaren gemeten word. Laten we eerlijk zijn, meten zit in de ICT met name op kwantitatieve performanceindicators en vele malen minder op kwalitatieve aspecten die iets zeggen over de mens in dit geheel. Nu is het niet zo dat er binnen dienstbaar leiderschap geen resultaten gehaald dienen te worden, juist wel……Alleen de wijze waarop zou wel eens significant anders kunnen zijn dan in de meest gehanteerde leiderschapsstijlen. Wat is dienstbaar leiderschap nu eigenlijk?
Dienstbaar leiderschap is een leiderschapsbenadering die zich veel meer richt op de vraag “wat kan ik aan mensen toevoegen?” in plaats van “wat kan ik uit mensen halen?” Dienstbaar leiderschap, gaat niet uit van het belang van de leider zelf maar van het belang van het individu, de medewerker, die geleid wordt. Er dient dus door de leiders, managers zo u wil, veel meer gefaciliteerd te worden. Er dient zorg gedragen te worden, dat de mensen het beste uit zich zelf halen. Zonder teveel direct in te zoomen op details van deze aanpak, voelen we aan ons water al dat het binnen deze aanpak wel eens anders zou kunnen toegaan dan in onze gebruikelijke wijze. Laten we eerlijk zijn, in veel ICT organisaties word toch met name gestuurd op bijv. ‘aantallen afgehandelde calls of ‘de snelheid van oplossen’. Tja, doe je dan als leider alles om het beste in je mensen naar boven te halen?

Natuurlijk zul je dan ook moeten investeren in je mensen om deze prestaties te kunnen realiseren. Ik zie alleen te vaak dat deze ‘investering’ vaak word ingevuld met ‘ga maar een certificaat halen’ of ‘laten we deze tool maar aanschaffen’. Ik ben bang, dat een aanpak als ‘dienstbaar leiderschap’ een verkeerd imago heeft binnen ons vakgebied, gezien word als een ‘geitenwollen sokkenmethode’. Op die wijze leiderschap binnen organisaties bewerkstelligen leidt niet, tot wat men wel denkt, tot softe organisaties maar tot organisaties die succesvol zijn en continuïteit in zich waarborgen. De kenmerken van deze aanpak zijn eigenlijk net zo briljant als dat zij simpel zijn.
Luister naar je mensen, praat veel en voortdurend met elkaar. Zoek elkaars kracht en maak daar optimaal gebruik van en ga met respect met elkaar om. Je hoeft je organisatie niet perse te veranderen, je moet er echter gewoon met andere ogen naar kijken!

“In tijden van recessie kijken veel bedrijven naar hun organisatie. Waar mogelijk wordt ‘vet’ weggesneden, wat inhoudt dat de omvang van het personeelsbestand slinkt. Toch verwachten managers dezelfde of zelfs betere resultaten” aldus de inleiding van een artikel in een groot vakblad deze week. Velen van u zullen deze situatie mogelijk aan den lijve hebben ondervonden. In veel ICT organisaties zijn het afgelopen jaar functies vervallen en derhalve mensen ontslagen. Als we nu denken, dat er ook minder gedaan moet worden, hebben we het mis. In een uitgeklede organisatie moeten er nog steeds bepaalde activiteiten worden uitgevoerd, los van het aantal mensen dat hier werkt. Sterker nog, veel organisaties moeten in deze moeilijke tijden extra inspanningen leveren om weer boven Jan te worden en weer zwarte cijfertjes in de kasboeken te krijgen.

In veel bedrijven zien we nu na een ruim een jaar ploeteren met minder mensen en meer werk, de eerste metaalmoeheid bij de werknemers toeslaan. Er sluipt langzaam maar zeker een toename van ziekmeldingen in de boeken, vaak het eerste duidelijke teken dat er zaken niet goed gaan. We hebben natuurlijk een jaar lang kunnen roepen dat het ‘de Mexicaanse griep’ of ‘de Q-koorts’ was maar dat is op dit moment steeds minder vaak een reden van ongezond zijn. Een grondig onderzoek zou zo maar eens kunnen uitwijzen, dat veel mensen gewoon letterlijk ziek zijn van de grote belasting op het werk. Niet alleen de fysiek toegenomen werkdruk eist zijn tol ook de ‘mentale’ extra druk kan maken dat mensen zich gewonnen geven.

Ook nu is uiteraard de grote vraag hoe organisaties kunnen voorkomen, dat haar werknemers niet afbranden onder de toenemende werkdruk en het afnemen van collega’s om deze klus te klaren. Traditioneel begint alles met ‘bewustwording’. Organisaties zullen eerst moeten vaststellen dat bovenvermeld scenario ook daadwerkelijk bij hen speelt. Kijk ik naar mijn eigen vakgebied de ICT, dan hoef ik geen diepgaand sociaal-medisch onderzoek te doen om met gezond boerenverstand te kunnen vaststellen dat veel mensen op het randje lopen van het ‘er doorheen zitten’. Veel mensen die ik spreek op trainingen zijn bijna zonder uitzondering, unaniem als het gaat om de zware werkdruk en de hierbij gepaarde vermoeidheid in geest en lichaam. In bijna alle gevallen is er sprake van sterk toegenomen werkdruk en een afname van het aantal FTE’s. Kortom, je kan vrij eenvoudig hierin een trend vaststellen, zoals ook al is aangegeven in het geciteerde artikel. Dus beste werkgever: bespaar je een verder onderzoek, HET IS ZO!

Mooi, dan kunnen we nu aan de slag om serieus met dit probleem te dealen. Ik heb zelf sterk het vermoeden, dat veel organisaties weliswaar hebben gesneden in het personeel en meer werk op hun hals hebben gehaald, denk bijvoorbeeld aan extra marketinginspanningen, maar aan de “aansturing” en structuur van de organisatie niets hebben gewijzigd. En hier zit volgens mij de grootste kans om tot verbetering te komen. Veel bedrijven hebben de managementstijl en/of wijze van leidinggeven niet wezenlijk veranderd. En nu beste lezers, komen we volgens mij op het meest kritieke punt van deze case. We moeten ons realiseren, dat de ‘oude’ aansturing van mensen, zoals in de ’succestijden’ nu niet meer geld en effectief is. Je hebt als organisatie als eerste te maken met een nieuwe samenstelling van teams. En iedereen die verstand heeft van teamdynamiek, weet dat er dan tijd en extra aandacht moet zijn voor het groepsproces van herpositioneren en het zoeken naar nieuwe teamrollen. Ten tweede moeten organisaties waar mensen zijn ontslagen zich realiseren, dat de ‘achterblijvers’ extra aandacht en zorg nodig hebben om om te kunnen gaan met de nieuwe situatie. Ten derde moeten managers en leidinggevenden zich realiseren, dat de oude managementstijl wel eens niet meer kan passen in deze nieuwe situatie. Waar u vroeger alles kon delegeren en kon volstaan met ‘management-by-exception’ moet u nu weer meer op uw team zitten en individuen mogelijk meer persoonlijk begeleiden. Als laatste moet er weer eens kritisch gekeken worden naar de aspecten ‘communicatie’ en ‘informatievoorziening’.

Ik wil me er niet te makkelijk vanaf maken beste lezers, maar juist deze thema’s spelen in een ingrijpend gewijzigde organisatie een nog grotere rol dan voorheen. In een vers aangepaste organisatie moet nog meer en beter informatie worden overgedragen aan alle betrokkenen, omdat in veel gevallen taken zijn veranderd en aanspreekpunten zijn verdwenen. De communicatie is juist nu cruciaal, mensen hebben meer behoefte om zich uit te spreken en hebben veel meer vragen dan voorheen. Communicatie via e-mail was in vroeger in veel gevallen al niet effectief, maar in deze huidige tijd zou die nog beperkter moeten worden en moet de traditionele communicatie van mens tot mens weer opgeld gaan doen… En ja, dan moet we hier wel even goed voor gaan zitten!

Conclusie; meer werk met minder mensen is te doen… maar wel met een sterke toename van ECHTE aandacht !voor elkaar!

Normaal gesproken gaat bij mij thuis de maandelijkse editie van de MT na een korte scan op het toilet rechtstreeks naar het oud papier, maar deze keer is er wat mij betreft iets zeer bijzonders aan de hand met het 2e nummer van dit jaar. De februari-editie van dit vakblad voor leidinggevenden blijkt een regelrechte handleiding voor de perfecte overlevings- en toekomststrategie voor veel bedrijven in Nederland. En nee beste lezers, ik heb geen aandelen en/of commerciële belangen bij de betreffende uitgever, maar dit nummer raakt wat mij betreft de kern van een betere regie van uw organisatie.

Er worden bij het naslaan van deze uitgave eigenlijk drie speerpunten belicht, die een geheid succes garanderen voor welke type bedrijf dan ook. Ik zou graag twee van deze thema’s kort met u doornemen. Allereerst wordt er in een artikel over de computergigant Dell korte metten gemaakt met het aspect “Lean”. Het begrip “Lean” houd technologische bedrijven nu al jaren in haar mysterieuze greep. Gedreven door bezuinigingszucht en de behoefte tot scoren op de korte termijn, zijn bedrijven al jarenlang koortsachtig op zoek naar de heilige graal van ‘besparen-en-efficient-werken-met-behoud-van-kwaliteit’. Ja dag! Wordt eens wakker allemaal! Dat gaat niet lukken beste managers, niet met behoud van kwaliteit ondanks alle mooie beloften van kwaliteitsspecialisten en hoogdravende modellen en methodieken.

Ja, als je een bedrijf ZONDER klanten hebt.. dan gaat het vast lukken. Maar er zijn geen bedrijven zonder klanten en/of afnemers! Die bewuste klant trapt er gewoon niet in! Die bespeurt iedere poging van “lean” en prikt hier keihard doorheen. U kunt uw bedrijf niet tot in den treuren efficiënter, zuiniger en doelmatiger maken zonder dat een klant dat merkt aan de kwaliteit van dienstverlening. En ja, natuurlijk gaat het weer om die bekende balans tussen efficiëntie en klantgerichtheid. Maar daar beste mensen gaat het fout. Hier gaan we als techneuten weer gigantisch de mist in, we slaan met zijn allen door in de richting van extreme focus op zuinig zijn, performance, efficiëntie, operational excellence en ultieme stroomlijning. Hierbij verliezen we keihard de focus op de argeloze gebruiker en klant uit het oog. We houden ons met zijn alle vast aan strakke en rigide regels en procedures, die nu eenmaal voortvloeien uit de doorgeschoten dwang tot ‘lean’ zijn.

Tweede aandachtspunt is het leiderschap binnen bedrijven. Met weinig fantasie kunnen we constateren dat de hierboven beschreven zucht tot optimalisering en doelmatigheid leidt tot andere type leiders en leiderschap. Managers die zich nu leider noemen zijn veel vaker effectiviteitbeheerders en optimalisatiehoeders dan rolmodellen, die met hun voorbeeldgedrag en charisma de mensen in hun organisatie tot grote hoogten moeten motiveren en stimuleren. Ook dit zou een conclusie kunnen zijn van dit nummer van MT. Er word in deze editie ingezoomd op leiders die grote focus hebben op creativiteit. Uiteraard zijn er buiten creativiteit nog meer competenties die goed leiderschap vormgeven maar wat ik nu bij veel managers zie, heeft weinig tot niets meer te maken met de leiders die mij en anderen echt in beweging kunnen krijgen. Als ik aan managers vraag waaraan zij hun kostbare tijd besteden, krijg ik steevast te horen dat bijna alle tijd gaat zitten in het behalen van (veelal kwantitatieve) KPI’s. De moderne managers zijn in veel gevallen meer boekhouder en bewaker van getallen, grafieken en kpi’s. In weinig bedrijven hoor ik de werknemers nog praten over ‘voorbeeldfunctie’, uitstraling en motivatiekracht. Wat mij betreft moeten de huidige managers weer eens ouderwets de leiding nemen en dat doen wat bij een traditionele leider hoort; ten alle tijden voor op lopen, het juiste gedrag demonstreren, zijn/haar mensen stimuleren en motiveren en last but not least een persoon zijn waar de mensen nog echt tegenop kijken.

Zoals marketinggoeroe Seth Godin in MT schrijft, zijn wij mensen van huis uit nog steeds Neanderthalers en hebben we permanent behoefte aan een leider die mensen aan elkaar en aan nieuwe ideeën bindt. Misschien moeten nieuwe managers in opleiding eens wat vaker kijken naar spektakelfilms als Spartacus of Gladiator… zien ze hoe traditioneel leiderschap er in het verleden uit zag. Maar ja, toen was er ook nog geen “Lean”…

Tja beste lezers, het kan geen toeval zijn… precies een jaar geleden heb ik een blog geschreven over de geweldige prestaties van Sven op een wereldbekerwedstrijd! Hij verpulverde toen het record op de 10 km en leek van een andere planeet te komen. Deze week heeft volledig in het teken gestaan van de deceptie door het bizarre wisselincident. Ik wil in dit geval even fijntjes wijzen op de schijnbare vergankelijkheid van succes. Een week geleden ben je nog de ultieme held en Neerlands hoop in Olympische dagen, nu

ben je de schlemiel die zich als eerste schaatser in de wereld laat beïnvloeden bij het wisselen door een coach, die even een kleine verstoring in zijn hoofd had! Ik zou het graag met u over de effecten van dit merkwaardige schaatsmoment willen hebben. Hoe kan het zijn dat een gehele natie door een dergelijke gebeurtenis collectief depressief wordt?

Grofweg de helft van de totale Nederlandse bevolking heeft de slaap niet kunnen vatten na de desastreuze avond. De volgende dag heeft het bedrijfsleven waarschijnlijk tientallen miljoenen euro’s schade gehad aan improductiviteit, daar hun werknemers eerst elkaar nazorg omtrent het verlies van Sven hebben moeten geven. De AEG index heeft een flinke dip gekregen omdat de altijd alerte bellegers en beursspecialisten van het Damrak te zeer geëmotioneerd waren om rationeel te kunnen beslissen over aankoop en verkoop van aandelen en opties. Gelukkig was onze majesteit al vervroegd vertrokken uit Lech om het demissionaire kabinet te ondervragen anders had zij ongetwijfeld haar vakantie alsnog afgebroken om 8 miljoen treurende Nederlanders met een speech op te beuren.

Kom op nou mensen! Wees eens realistisch… we hebben het hier over een sport. Het gaat om een wedstrijdje op ijs. Een recreatief tijdvermaak in de beste traditie van ons kikkerlandje. Er is buiten Nederland geen enkel land in de wereld dat deze sport echt serieus neemt. Schaatsen is in de rest van de wereld net zo populair en bekend als curling voor ons Nederlanders! Dus wel graag even relativeren beste lezers en ons vooral druk maken om zaken, die echt belangrijk zijn. Waar we ons nu wel echt druk om moeten maken, betreffende dit schaatsmoment, is het fenomeen wat zorgt voor het ‘vergeten’ van eerdere successen en onze focus op ‘mislukking’. En dit aspect is iets wat ik (helaas) bij veel organisaties herken. Wij zijn heel slecht in staat om te focussen op de zaken die WEL goed gaan. Als we resultaten behalen en/of successen hebben, vergeten we steevast deze expliciet te benoemen en te vieren. We zijn daarentegen wel heel goed in het vaststellen van mislukkingen, het ontdekken van fouten, het zoeken naar storingen en het uitvergroten van vastgelopen projecten. Blijkbaar is de mens sterk uitgerust om zaken te bespeuren, die afwijken van bepaalde verwachtingen. De hedendaagse mens is de ultieme ‘faaldetective’, gespitst op het opspeuren en uitmeten van afwijkingen in patronen.

Nu is dit in onze technocratische en snel veranderende wereld niet verwonderlijk. Daar waar het credo is ‘meten is weten’ en ‘gissen is missen’ is het natuurlijk totaal niet verwonderlijk dat iedereen een neus heeft gekregen voor fouten en mislukking. Een vraag die wij ons dan wel dienen te stellen is, of dit wel zo effectief is. Met name vanuit het ‘mensperspectief’ zou dat wel eens niet zo kunnen zijn. Mensen blijken namelijk zeer gevoelig voor complimenten en vinden het heerlijk om ook met enige regelmaat gewezen te worden op hun successen en overwinningen. Probeer je de gemiddelde werknemer te ‘motiveren’ of ‘stimuleren’ met hem/haar voortdurend aan te spreken op zaken die schijnbaar fout zijn gegaan, ga je deze werknemer geheid frustreren en kwijtraken. We zien dit fenomeen vaak terug in beoordelings- en functioneringsgesprekken. Veel leidinggevenden denken dat de focus van dergelijke bijeenkomsten vooral moeten liggen op ‘wat-er-allemaal-niet-goed-gegaan-is-de-afgelopen-tijd’ en wat er vervolgens allemaal ‘verbeterd zou moeten worden! NEE beste managers! Daar ga je jouw mensen niet mee motiveren! Ga nu eens het grootste deel van dit gesprek besteden aan de zaken die WEL goed zijn gegaan en besteed hierna tijd aan verbeter- en ontwikkelpunten.

Kortom, blijkbaar hebben wij als mens een sterke focus op ‘mislukking’ en kunnen we daar oeverloos lang door van slag van zijn. We weten ook, dat we als mens zeer gevoelig zijn voor complimenten over onze successen en overwinningen. Mijn advies zou zijn om bij Sven Kramer weer eens te kijken naar de enorme stroom van successen en fantastische prestaties uit het recente verleden en zijn ‘fouten’ te laten voor wat ze zijn… hij zal er ongetwijfeld zelf veel van geleerd hebben. En ja, je kan het ook anders bekijken, de hele wereld heeft toch gezien dat hij ondanks zijn misstap nog steeds de snelste schaatser is op de 10 km! Kortom, wel aandacht voor fouten maar VEEL meer aandacht voor successen… daar worden mensen pas echt gelukkig van!

Een discussie deze week met collega’s over het aspect adviseren, roerde de vraag aan wat je nu eigenlijk als adviseur wilt betekenen voor een opdrachtgever. En eigenlijk is het antwoord heel simpel maar de uitvoering juist bijna ondoenlijk. Als adviseur stel ik altijd als eerste vraag “hoe ik kan helpen?” Steevast is het antwoord al vervuld van een kennelijk gekozen oplossing; ik moet mensen ontwikkelen en/of begeleiden, ik mag een workshop organiseren voor het management om awareness te creëren, ik mag meedenken over een te implementeren tool of ik mag een voorstel maken voor een nieuwe organisatiestructuur. Blijkbaar heeft de opdrachtgever al ingevuld, waar de werkelijke problemen in de organisatie liggen en wat de eventuele oplossing is. Ik hoef die als ervaren adviseur alleen nog maar even ‘in te koppen’.

Maar hier gaat het spek stinken, beste lezer… Hier gaan we de ultieme kans verzieken om een organisatie écht te helpen. Probleem in deze is, dat veel opdrachtgevers soms niet weten wat het echte probleem is en als ze dit al weten, ze zelf gaan invullen hoe dit probleem dan verholpen moet worden. Nu hoort u mij natuurlijk niet zeggen, dat klanten en opdrachtgevers zelf niet in staat zijn om hun eigen problemen in kaart te brengen. In veel gevallen kunnen ze dat wel. Als ervaren adviseur zult u altijd een poging wagen om het probleem op zijn minst te checken en te toetsen. Het zou niet de eerste keer zijn, dat er meer en/of andere problemen ten grondslag liggen aan ‘gedoe’ in een organisatie.

De echte clou zit hem in de wijze waarin een probleem wordt aangepakt. En juist hier zien we veel adviseurs de bietenbrug opgaan. We kennen natuurlijk al jaren het fenomeen ‘pigeon holing’. Dit verschijnsel geeft aan, dat we als ervaren professional vaak kiezen voor ‘routine’, dat kunstje wat wij al jaren doen. Ook op organisatieniveau zien we dit terug. Nodig je als ‘organisatie-met-een-probleem’ een organisatieadviesbureau uit, heb je geheid een probleem met de organisatiestructuur. Nodig je een consultancybedrijf uit, gespecialiseerd in het implementeren van SAP, heb je een SAP implementatie aan je broek hangen. Nodig een adviseur uit, die gecertificeerd ITIL Service manager is en je krijgt het dringende advies om alle ITIL processen te implementeren om voortaan lachend door het leven te gaan! Kortom, gekozen oplossingen komen vaak voort uit de specifieke ervaringen die adviseurs nu eenmaal hebben. Ook de oplossingen die opdrachtgevers zelf vaak voor ogen hebben, komen vaak goedbedoeld voort uit eigen paradigma’s en specifieke kennis. Conclusie, we handelen uiteindelijk gewoon als mens, vertrouwend op eigen ervaringen, belevingen en successen uit het verleden. Vraag is, of dit nu altijd de ultieme oplossing voor het probleem biedt en nog belangrijker een organisatie uiteindelijk echt helpt…

Nu kent u mij inmiddels een beetje en mijn antwoord zal u niet verassen; NEE… dit gaat niet altijd helpen. En ik houd mij nog in lieve lezers, ik heb de neiging te roepen dat het zelfs vaak geen soelaas biedt! Het zit hem juist in de benadering van het probleem en de opdrachtgever. De gemiddelde adviseur, maar ook verkoper, salesmanager, accountmanager of servicedesk-medewerker heeft het allemaal van huis uit prima geleerd. Allen stellen zij de vraag der vragen; “Hoe kan ik u helpen?” Helemaal goed, dit is waar het allemaal om draait. Iedereen met een probleem in deze wereld wil eenvoudigweg GEHOLPEN worden. Vervolgens trappen we allemaal, mensen als we nu eenmaal zijn, in de klassieker der fouten. We bieden bijna in alle gevallen de oplossing aan, die we nu eenmaal het beste kennen en beheersen. We lopen hier het grote risico, dat we OF het probleem niet meer ter discussie stellen, OF niet de beste passende oplossing bieden OF nog erger, de verkeerde oplossing bieden! De crux zit hem dus in het daadwerkelijk ‘helpen’ van de opdrachtgever. Of beter gezegd, HOE gaan we iemand echt helpen? We moeten leren om als adviseur en/of serviceorganisatie af te durven wijken van oplossingen uit het verleden. Telkens weer moeten we een vraag of probleem van een klant opnieuw en blanco beschouwen, alsof er nooit eerder een dergelijk probleem heeft gespeeld. Waar het om gaat, is dat een klant gewoon geholpen wil worden en het maakt niet uit hoe! Als opleidingsbureau ben je bijv. geneigd ieder probleem te bestrijden met een training maar misschien gaat een andere interventie wel beter helpen. Misschien wordt een probleem wel opgelost door als adviseur in de organisatie op één pas afstand van een manager vijf dagen per week mee te lopen en deelgenoot te worden van zijn/haar realiteit en direct en hard in te grijpen indien zich problemen voordoen. Het lijkt Spartaans en misschien onmogelijk, maar als dit de wijze is waarop iemand of een organisatie daadwerkelijk is geholpen moeten we dit voortaan gaan doen. En ja, dan moeten we even een paar regeltjes doorbreken. En ja, dan moeten we paradigma’s en vooringenomen standpunten en normen opnieuw beoordelen. Waar het mij om gaat, is dat we mensen en organisaties gewoon echt helpen. De startvraag is al goed… nu nog de uitvoering. Ik denk dat ik me maar gewoon ‘helper’ ga noemen in plaats van senior trainer en adviseur, weet ik tenminste wat me echt te doen staat.

Beste lezer, ik ben een beetje in de war. En nee, dit heeft niets van doen met mijn leeftijd of de uitwerking van mijn medicatie tegen mijn longontsteking van de afgelopen weken. Ik ben in de war door de treurige stand van zaken rond het ‘samen’ werken, opereren, optreden en ontwikkelen binnen organisaties. Of beter gezegd, het ontbreken daarvan! Juist in de moeizame tijden van nu verwacht je dat in eenzaamheid opererende medewerkers, afdelingen, divisies en managers elkaar opzoeken om het beste uit alles te halen. Maar NEE… wat ik zie is juist het tegenovergestelde! Ik zie individuele werknemers, afdelingen, teams en leidinggevenden zich nog verder terugtrekken in zelf opgetrokken torens en heilige huizen. Daar waar we in crisistijd elkaar op zouden moeten zoeken, koesteren, warm houden en inspireren vluchten we weg in onze privé-bunkers en gaan we doen waar we als mens eigenlijk van nature héél slecht zijn op toegerust zijn, namelijk solo optreden!

Even voor alle duidelijkheid dan maar. Wij als mens zijn niet gemaakt om autonoom te opereren, enkele zonderlingen uitgezonderd. Wij worden niet voor niets op één hoop gesmeten met kuddedieren en zoogdieren. Wij vinden het van huis uit nu eenmaal heerlijk comfortabel en veilig om tegen de medemens aan te schurken. En niet alleen voor de veiligheid en warmte. Wetenschappelijk is al jarenlang bewezen, dat mensen vooral samen in staat zijn om nieuwe dingen uit te vinden, onbekende werelden te ontdekken en revoluties te veroorzaken. Sterker nog, de mens is het ideale wezen om op te treden in groepen. De mens is in staat om het beste bij anderen naar boven te halen, om zijn groepsleden te stuwen naar ongekende hoogten en zichzelf te laten stimuleren door de prestaties van zijn mede groepsleden. Waarom zie we dan tegenwoordig in veel organisaties juist een tegenovergesteld gedrag? Waarom zie ik bij het bezoeken van veel organisaties dan juist een minimale inspanning en behoefte om samen op te trekken voor gemeenschappelijke doelen? Sterker nog, bij organisaties die zich midden in belangwekkende veranderingen bevinden, liggen de grootste storingen en knelpunten juist op het gebied van (geen) samenwerking! Steevast zie je organisaties worstelen met thema’s, die voor een groot deel terug te voeren zijn naar het aspect samenwerking en/of integratie. Veel ICT organisaties voelen zich genoodzaakt om procesmatig werken te implementeren. U wilt niet weten hoe vaak ik als reden voor deze implementatie het argument ‘betere samenwerking’ heb gehoord uit de mond van de opdrachtgever.

NEE, beste opdrachtgever… eerst moet u zorgen, dat uw mensen en teams überhaupt samenwerken alvorens u kan nadenken over procesmatig werken! Om maar even een van mijn antwoorden te citeren. Het feit dat dit al een uitgangspunt is bij veel organisaties zegt al genoeg over hoe wij denken over het thema samenwerking. Als we in deze tijden als organisaties willen overleven moeten we, buiten effectiever omgaan met onze kennis en resources, flink aan de slag met innovatie! Op bijna alle agenda’s van directies staat innovatie met stip op de eerste plaats. Vraag is, hoe je dit als organisatie vorm moet geven. Een van de eerste stappen moet zijn dat we nadenken over een optimale samenwerking in denken én handelen. En natuurlijk kunnen in een organisatie niet honderden mensen tegelijk bezig zijn met innovatie. Maar samenwerken is ook niet blindelings álles samen willen of moeten doen. Samenwerken is een concept, een strategie om bepaalde doelen te bereiken. Een van de eerste aandachtspunten bij het concept samenwerken zou een ‘gezamenlijke doelstelling’ moeten zijn. Hoe eenvoudig en voor de hand liggend het ook lijkt, in veel organisaties zijn gemeenschappelijke doelen heel ver weg. Een gemeenschappelijk doel vinden we van oorsprong al in een goed geformuleerde missie en visie. Dit zou het brede gemeenschappelijke belang van een organisatie moeten zijn. Helaas weten u en ik beide, dat er tegenwoordig ontelbare andere doelen, zoals bijv. ‘persoonlijke targets’ in een organisatie rondzoemen, die met de beste wil van de wereld niet meer te herleiden zijn naar de gemeenschappelijke missie of visie van een organisatie. En dan beste mensen… gaat het onherroepelijk mis! Als oud-militair weet ik als geen ander, dat over het aspect ‘samenwerken’ geen enkele discussie was. Zonder optimale samenwerking waren doelen onhaalbaar en liepen en lopen mensenlevens gevaar. Ik roep niet direct, dat we als organisatie allemaal het bedrijfsmodel van een krijgsmacht moeten adopteren, maar weer eens oorspronkelijk en beter nadenken over het aspect samenwerking zou niet verkeerd zijn.

Misschien moeten we in organisaties maar eens een nieuwe functie of rol introduceren van iemand die zich enkel en alleen toelegt op het aspect samenwerking, we zouden dit een ‘participatiemanager’ kunnen noemen. Ik hou me aanbevolen…!

Ja, beste lezers u vraagt zich misschien al twee weken vertwijfeld af waar de nieuwe blogs van uw favoriete blogger al die tijd blijven? Helaas is deze schrijver begin vorige week getroffen door een hardnekkige luchtweginfectie met als afmaker een fikse longontsteking……..U hoort mij vanaf dit moment dus geen flauwe grapjes meer maken over de 50-plusser! Tja, nu ben ik wel van het type dat graag van de nood een deugd maakt dus de uitdaging voor deze weken was dan ook: hoe kan ik de relatieve ‘nutteloosheid’ van het ziek, zwak en misselijk op de bank hangen omzetten in iets positiefs? Het antwoord was snel gevonden, ik heb voor u deze afgelopen weken het ICT nieuws bijgehouden… iets waar u natuurlijk door uw drukke werkzaamheden geen tijd voor heeft gehad!

Groot nieuws was uiteraard de wereldwijde introductie van Apple’s nieuwste geesteskind, de iPad. Nu was het nieuws niet zo zeer het apparaat zelf maar veel meer de wijze waarop dit nieuws werd gepositioneerd, voorgekookt en gebracht door het bedrijf uit het Amerikaanse Cupertino. Juist het ‘proces’ van de introductie aan de wereld was het meest magische aan dit hele verhaal. Al maanden eerder was de marketingmachine van Apple aan het werk gezet om de wereld voor te bereiden voor alweer de geboorte van een nieuw Applespeeltje. Wereldwijd werden er schijnbaar spontaan geruchten ‘gelekt’ naar de belangrijkste fora en vakbladen in de ICT wereld. Hardnekkig ontkennen blijkt overigens een van de krachtigste wapens te zijn van de reclamejongens uit Cupertino. Hoe meer er ontkend werd, des te meer leek de wereld zekerder te zijn dat Apple weer een verassing voor ons in petto had. Uiteindelijk was daar woensdag 27 januari en de presentatie van Steve Jobs liep exact zoals alle eerdere presentaties van Apple’s nieuwste borelingen. Eerst een heleboel ‘prietpraat’ en algemene terugblikken naar cijfers en dan weer de bekende afsluiter waarbij Steve “toch nog even iets wil laten zien…” Ondanks dat iedereen het gehele scenario van begin tot eind volledig kent is het iedere keer toch een sensatie. Hoe komt dit toch, vraag je als argeloze toeschouwer af. Zelfs al zou je geen mening hebben over de technische mogelijk- of onmogelijkheden van Apple’s nieuwste hebbedingetje, het blijft knap om telkens de spanningsboog tot zo’n onmetelijke hoogte op te bouwen. Wat hebben die gasten in Cupertino nu wel, wat wij in Nederland nou net niet hebben als wij eens een keer een nieuw product of een nieuwe dienst willen introduceren?

Tja, deze vraag heeft me toch wel een weekje bezig gehouden beste mensen. Tussen het hoesten, neuzen snuiten, pillen slikken, stomen en temperaturen door, bleef dit maar door mijn hoofd spelen. Hoe kan een organisatie zo’n enorme hype creëren en uitbouwen tot een wereldwijde aandachtstrekker? Het antwoord is simpel: mysterie, bluf, regelmaat en een zwaar gevoel voor drama en timing. En oh ja, ze zijn Amerikaans… dat helpt ook wel eigenlijk. Laten we nu niet direct gaan roepen, ‘dat wij daar het geld niet voor hebben’, ook al zouden we wel genoeg euro’s in ons marketingapparaat steken, zoiets gaan wij in Nederland dus gewoon nooit doen. Bij ons schijnt het altijd “ergens over te moeten gaan” en het moet vooral serieus zijn. Welnee beste mensen, laten we nu eens stoppen met zo serieus te zijn. Het hoeft niet altijd perse een ‘hoger’ doel te dienen. Er hoeft niet altijd een strategie of missie achter een nieuw product of dienst te zitten. We moeten niet altijd eerst een stevig beargumenteerde businesscase voor hoeven leggen aan de Raad van Bestuur. Soms moet je als organisatie gewoon iets nieuws DOEN. Je moet gewoon eens het lef hebben om tegen de wereld te zeggen, dat jouw product het BESTE is! Dat jouw nieuwe innovatie datgene is waar iedereen al jaren op wacht. Dat jouw uitvinding de wereld op zijn kop gaat zetten. Dus doe als Apple: bluf, creëer een mythe, maak je product onmisbaar en introduceer het met de grootste herrie sinds de laatste oudejaarsnacht! Kortom wees eens Amerikaans…!

Ja lieve mensen, dit is geen grap… deze bestaan echt! Dit zijn niet alleen organisaties die bestaan in Avatar 3D! In aansluiting op een discussie, die al in vele fora en vakbladen gaande is, zou ik ook nog graag even een enorme, massieve knuppel in het hoenderhok willen smijten. In een interessant gesprek met vakgenoten vandaag, hoorde ik van een meer dan gemiddeld grote organisatie in Nederland die het volgende had opgemerkt; “hoe kon het zijn, dat projectleiders die tot in hun cellen waren getraind en begeleid in Prince2®, veel beroerder een project realiseerden dan hun ongeschoolde collega’s?”

De vraag was met name interessant en ook urgent, daar deze organisatie al vele karrenvrachten met euro’s had uitgegeven aan scholing en advies omtrent Prince2®. De volgende vragen dienden zich dan ook aan; moeten we nog meer tijd en geld investeren in Prince2® en WAAROM zijn de “leken-projectmanagers” wel succesvol? Even voor de goede orde, we kunnen in deze case de term Prince2® vervangen door willekeurig iedere andere methodiek. Tevens kan en moet deze organisatie nog meer vragen stellen, waaronder bijvoorbeeld hoe het mogelijk is dat mét Prince2® kennis de projecten niet succesvol zijn. Uiteraard spelen in een dergelijke situatie veel aspecten een rol; context, organisatiecultuur, inhoud en resultaten van projecten. Maar laten we toch even van de volgende spannende stelling uitgaan: organisaties zijn OOK succesvol ZONDER methodes en frameworks!

Jaha beste mensen, nu gaat het een beetje pijn doen… Nu raken de methodiekengoeroes een beetje geagiteerd. Nu gaan zij zich beroepen op ‘al die Best practices, die staan beschreven…’ Nu worden de ITIL® versie 2 en 3-followers een klein beetje onrustig. Die gaan waarschijnlijk zeggen, “dat ITIL® al 25 jaar een Best Practice framework is en dat ITIL®V2 de defacto standaard is voor het beheer van IT infrastructuren” Ja, dat zeg ik ook al jaren… en waarom? Omdat het zo is! Maar de meest intrigerende vraag is natuurlijk, of we weten wat er gebeurt zou zijn óf nu zal gebeuren indien we géén methodiek (meer) gebruiken. Hebben we hier al die jaren wel onderzoek naar gedaan vraag ik mij af? Natuurlijk helpt een methode als ITIL® of Prince2 wel. Maar vergeleken bij WAT? Hebben organisaties de afgelopen jaren iets anders dan methodieken en frameworks wel een eerlijke kans gegeven?
Ik denk van niet. Ik vermoed, dat bedrijven die ‘ongemak’ en/of ‘gedoe’ bespeurden zich hebben laten leiden door goedbedoelde adviezen, boeken, wervende artikelen en spetterende congressen en seminars. Begrijpt u mij niet verkeerd beste lezer, ook hier is niets mis mee. Maar mijn dilemma blijft nog steeds hetzelfde. Hebben we een andere aanpak, van wat voor type dan ook, een eerlijke kans gegeven? Hadden we misschien niet alleen goed moeten constateren en vastleggen waar het probleem in onze organisatie zat? Alleen al de zoektocht naar de echte sores in een bedrijf is al een half gewonnen wedstrijd. Hadden we hierna niet eerst ons ‘gezonde verstand’ een kans moeten geven, alvorens een enthousiaste frameworktrekker of methodiekengoeroe in te schakelen?

Heeft u een probleem met projectmatig werken en nodigt u een adviseur uit gespecialiseerd in Prince2®, dan mag u eens drie maal raden welk advies u krijgt… Lukt het u niet om u klant tevreden te stellen met uw IT dienstverlening? Nodig een gecertificeerde ITIL® Expert als adviseur uit en u kan er vergif op innemen, dat ITIL®V3 de ultieme redding gaat worden!

Nogmaals, ik wil de beproefde methodieken en frameworks niet tekort doen, zij hebben blijkbaar de afgelopen jaren successen opgeleverd. Een aantal van deze successen heb ik ook persoonlijk ook mogen meemaken. Ik blijf echter met een ongemakkelijk gevoel zitten… hadden we, of sterker nog, MOETEN we niet eens terughoudender worden met het inzetten van de bekende methodieken? Moeten we niet wat meer vertrouwen op het gezonde verstand, inzicht, improvisatievermogen encde creativiteit van onze mensen alvorens platgetreden paden te bewandelen? Ik denk dat iedereen hier misschien een stuk gelukkiger van wordt… behalve dan die Prince2®- of ITIL®V3 consultant!

Ik ga mij dit jaar NIET voornemen om;

minder te eten, matiger te drinken, meer te bewegen, aardiger te zijn voor mijn buren, meer mijn katten aan te halen, mijn zoon meer ‘opbouwende’ kritiek te geven, frequenter mijn moeder te bellen, mijn vrouw vaker een bloemetje te schenken, de kachel minder hoog te zetten, de wc-bril altijd omlaag te doen na toiletbezoek, de lichten écht allemaal uit te doen bij het verlaten van mijn huis, meer samen met mijn vrouw naar documentaires van de publieke omroepen te kijken, vaker het ruitje van de open haard schoon te maken, meer spontaan bij mijn jongste dochter op visite te gaan, meer mijn auto te wassen, minimaal twee maal in de week te koken, ook eens de badkamer schoon te maken, niet meer tegen mijn vrouw te zeggen wat ik allemaal in het huishouden doe, te zorgen dat er altijd voldoende openhaard hout in de woonkamer ligt, het oud papier direct naar de schuur te brengen, de tuin wat vaker te onderhouden, nu eindelijk eens de plintjes in de logeerkamer te monteren, minder drumspullen te kopen, meer in onze eigen sauna te gaan, tegen mijn zoon te zeggen dat roken slecht is, te skypen met een goede vriend die uitgezonden is naar Irak, eindelijk toe te geven dat een man van 52+ geen jonge god meer is, weer eens mijn vijf jaar geleden aangeschafte racefiets te berijden, kleding te kopen die past bij iemand van mijn leeftijd in plaats van mijn zoon van 21, echt energie te steken in zaken waar ik écht goed in ben, de importantie van gedrag versus inhoudelijke kennis binnen de ICT wereld verder uit te dragen, nog spraakmakender workshops te geven over de balans tussen ‘hard’ en ‘zacht’, een duidelijker standpunt in te nemen over de zin en onzin van ITILV3, trainingen te ontwerpen die gaan over hoe je nu écht ITILV3 kan implementeren, meer organisaties te helpen bij veranderingen, een prikkelend artikel te schrijven in een non-ICT vakblad, de belangrijkste kernwaarden van mijn bedrijf intern en extern uitdragen, proberen mijn collega’s echt te begrijpen, optimalere samenwerking te krijgen met de afdelingen binnen mijn bedrijf, eerlijk feedback te geven, goed om te gaan met feeback die ik zelf ontvang, na te denken over het integreren van duurzaamheid in mijn dagelijkse werkzaamheden, nog beter naar klanten en opdrachtgevers te luisteren om zeker te weten waar het échte probleem ligt, nog duidelijker de wederzijdse verwachtingen af te stemmen met klanten, bewijzen dat ‘leertransfer’ echt heel belangrijk is voor het rendement van opleiden, het MT van mijn bedrijf nog meer gevraagd én ongevraagd te adviseren, opdrachtgevers meer te confronteren met hun eigen rol in hun organisatieproblematiek, meer gebruik te maken van eigen krachten en kwaliteiten van deelnemers van mijn trainingen, klanten maximaal te betrekken bij het ontwerpen van maatwerktrajecten, organisaties te vragen wat zij nu echt in het werk stellen om opgedane kennis van medewerkers in trainingen te borgen, te zorgen dat Blended learning echt een toegevoegde waarde krijgt voor deelnemers en hun organisaties, een discussie aan te gaan over het verdwijnen van ITILV2, eindelijk APMG eens te confronteren met hun beslissing de gedragsaspecten uit hun ITILV3 syllabi te schrappen…………………………………….

“Nou, van Beem…….da’s niet zo’n lekker begin van een nieuw jaar” ben u geneigd te zeggen, beste lezers. Toch wel, ik ben een beetje klaar met ‘voornemens’ Zoals u en ik eigenlijk al lang weten, zijn voornemens en met name ‘goede voornemens’ kansloos en dus gedoemd te mislukken. U heeft zelf vast veel ervaring met voornemens die halverwege januari verzanden en never nooit meer op de agenda komen, althans niet eerder dan de 31e december van dat betreffende jaar dan! Kortom, laat voornemens gewoon varen en ga het gewoon DOEN! Niet zeggen; “ik ga mij voornemen om………..”, maar gewoon keihard zeggen EN opschrijven dat je het gaan doen, uitvoeren, implementeren, in gang gaat zetten. Geef jezelf geen enkele mogelijkheid om eraan te ontkomen, geen ruimte om op een ander spoor te gaan of stiekem in de onderste la te laten verdwijnen. Schreeuw het uit naar iedereen die het wil en kan horen en laat jezelf er voortdurend over worden aangesproken. Desnoods zet je er straffen op…..maar je zál en gáát het doen! Schrijf het desnoods keihard in uw jaarplan voor 2010 of misschien kun u het wel in uw weblog schrijven……….kan iedereen u erop afrekenen!

Een heerlijk 2010.